1. 关于结果和人的关系
“好像世界上的大多数经理主要感兴趣的不是结果就是人”
对效果感兴趣的经理常常被人们看作是专制的，而对人感兴趣的经理常常被人们认为是民主的。
年轻人却认为，这些经理，不论是“严厉的”专制，还是“温和的”民主，只不过是部分地有效果，看起来是“半个经理”。
而人和成果是密切相关的，而且要“获得这两方面的成果（数量和质量两个方面）的最好方法是通过人的努力”，那么要达到理想的成果，就需要兼顾考虑人的问题。
对于人来讲，“良好的自我感觉（心情愉快）就是取得更多成果的关键”，如何达到这个效果？
1. 目标清晰，志同道合，容易产生动力和团队效应；
2. 如果第一条不够清晰，就要考虑如何做到“干一行，爱一行”；
3. 对于规模较大的组织，与整体社会越来越相似，“志同道合”的比例也会有所回归，对于帮助组织内成员获得做事过程中的良好的自我感觉，则成为首要问题
两种良性模式：
1. 根据兴趣来确立目标，并在工作中达到目标；
2. 在工作中获得良好的感觉（可以发展为兴趣），从而实现工作中的目标
作为管理者，就是要考虑如何让成员在这两种模式中工作（还有其它途径吗？）
2. 一分钟经理的原则
---- 不喜欢参与决定的经理人，花很少的时间就可从人们那里得到很大的成果
在完全理解这本书以前，小心被这个“很少的时间”迷惑了。
3. 关于一分钟目标
目标一致性：
在大多数企业中，当你问职员们干些什么，然后再问他们的上司，你常常会得到两种不同的回答，这是一致性的不足。
沟通或许可以解决这个问题，技术上，可以分解为如下几点：
1. 一分钟目标的含义：80/20法则，对重要目标的理解有助于运用这个法则，反之，这个法则有助于理解重要目标；
2. 书中建议经常“温习”一分钟目标，实质就是提醒我们时刻保持正确的工作方向，不要被琐事分心，这样做有利于团队的凝聚力；
3. 目标结果的衡量标准，或者所期望的结果，需要大家保持共同的理解（即使没有恶意的出发点，也要注意评估方式所带来的影响和效果）；
4. 对于发现的问题，需要有“行为”，不能仅仅停留在“发现”或者“抱怨”（新员工？）
4. 关于评价（称赞和批评）
为了保证达到目标结果，需要对过程和结果进行评价（称赞和批评），那么如下方面是否考虑：
a. 如何平衡称赞和批评（虽然仅针对行为，还要考虑不同的情况、员工的不同阶段、不同性格、不同价值观念…..甚至包括对实际状态的不同理解）；
b. 评价的依据：通过对员工做事过程的观察（还包括其它方面吗？例如，结果）；
c. 评价的实时性；
d. 评价、沟通的目的是调动积极性，公平、真诚才是积极性的保障；
e. 无论对与错，需要和当事人分解出不同的层面来沟通（客观状况、实际行为、观察的角度、态度及价值观等）；
f. 在称赞和批评的时候，让当事人感受到被关心（效果有多大？是否还需要其它元素？不同的沟通技巧？因人而异？）
这些方面要在“一分钟”内体现出来，还是很麻烦的事情。
我很少对别人称赞或者批评，也没有关注过其后的实际效果，看来需要在这方面尝试一下。
5. 关于为谁工作的问题
从追求“良好的自我感觉”的角度看，应该是为自己工作的，但是，不排除有些人是为他人而工作的，或者是为了某个理想而工作的，对于这种多个答案的问题，可以暂时以工作的效果作为探讨的依据。
6. 其它
a. “一分钟”的模式，意味着一切从简，意味着效率，张瑞敏把这个原则推广到了“日事日毕”的程度，似乎有所创新；
b. 本书的管理方式似乎有“无为而治”的意味，只要人的因素到位了，其余的事情都好说 ---- 有待深入理解；
c. 我们多是按照自己的性格和价值观接人待物，或许首先应该考虑改变自己；
d. 作者有一系列的“一分钟”作品，似乎很热衷于搞这种简单易读的“快餐”，其实，越本质的东西虽然越简单，但是千万不要为其“简单”所蒙蔽，真正想领略其“本质”，还是需要花一番力气的，而且，学以致用才算数；
e. “台上一分钟，台下十年功”，彼“一分钟”，恐怕不能理解为“台下”的吧？
f. 我还没有深入理解这本书，但是打算立刻开始尝试，同时再作进一步的思考和学习，看看有什么样的结果。