作者总结自己的工作经历，将产品经理的日常工作分为三块：人员、流程、产品。人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责；流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验；产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。全书的内容则按这三个模块组织，每个模块中根据不同的主题独立成篇。
人员
人员模块共十章，可以总结为三个子模块：第一个子模块是介绍定义和开发产品的团队成员的角色和各自的职责，角色包括产品经理、用户体验设计师、项目管理人员、开发团队、运维团队和营销人员；其次是对比了团队中产品经理角色与其它角色的区别；最后一部分讲授产品经理应该如何与团队中其它角色打交道。总结起来，人员这一模块就是介绍了产品团队中的角色和职责以及各角色之间的联系。
流程
作者认为产品经理的主要职责分为评估产品机会及定义要开发的产品，评估产品机会指审核各种来源的点子，判断是否值得采纳，其产出为市场需求文档；定义要开发的产品则指探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验等，其产出为产品需求文档。这里作者定义的职责有一定局限性，应该是针对软件产品的产品经理且团队中有负责项目实施的项目经理。我认为产品经理的职责通常还应包括保障产品实施，此工作在定义产品之后，产品经理协调各部门的资源保障产品计划的推进。另外，对于互联网产品，还应有运营数据分析。
流程模块也可以按各章的主题之间的相关性分为五个子模块：一是为产品找方向，即评估产品机会与产品探索，找到产品的问题所在或定义正确的产品，为团队的奋斗指明方向；二是制定评估原则，包括产品原则和组织产品评审团，目标是利用团队经验和高层人员的大局观把关产品方案；三是用户研究，包括特约用户、市场调研、人物角色等方法，以确保开发的产品确实满足用户的需求；四是产品原型及验证，作者强调产品原型的作用，提倡用原型取代产品说明文档，因为它能清晰的说明产品，并具有易修改、可测试等优点。作者还强调原型的及时验证，虽然做了用户研究，但在没看到产品之前，用户并不清楚自己要什么，及时的在原型上做验证，保证团队不会在错误的方向上走得太远；最后一个子模块则是一些特定情况下的执行策略，包括产品的改进、部署，敏捷或瀑布方法的运用，创新等。
虽然模块内的各主题独立成篇，但在划分为这五个子模块后，其实很容易理清各子模块间的关系。第一个子模块是探索产品，发现机会；第二个子模块则是对机会的评审，分产品原则和产品评审团两种形式；通过了评审的产品说明符合企业价值，但产品另一方面还需要符合用户价值，于是第三个子模块便是用户研究。让特约用户参与进产品的设计过程，或者通过对用户分析来支持产品决策；而用户是很难着摸的，光研究用户并不能保证开发的产品就能被用户喜爱，而产品发布后才意识到这个问题就太晚了，所以要及早引入原型的验证，即第四个子模块的内容；经过以上的一系列工作后，接着就是要保证产品正确的被开发、开布了，而第五个子模块正是讲授这部分工作的经验。
产品
产品这一模块介绍受用户喜爱的产品所具有的特性以及如何打造这样的产品。所以，此模块也包含两个子模块：第一是一款产品如何才能得到用户的喜爱？作者认为包含两个方面，其一是产品必须满足用户的真实需求；其二是产品还需要符合用户的情感。要做到这两点就需要我们首先去发掘生活中用户的不满、愤怒等，再进一步深挖用户负面情绪的原因，需要我们每天都以新生的视角去观察、思考这些问题。第二个子模块中作者分享了针对不同的平台打造用户喜爱的产品的经验，包括大众网络服务产品、企业级产品和平台产品。
作者总结20余年的软件产品管理经验，指出产品研发流程存在的弊病，为产品经理解除疑惑，传授了靠谱的经验。比如作者强调的产品原型及验证，以及关注特约用户和非理性消费者等，都是非常实用且有意义的方法。但由于作者经历的局限，使得所传授的经验也存在局限性。这样的局限性主要体现在两方面：一是本书所提供的方法、策略主要是针对软件产品，而非互联网产品。而互联网企业与软件企业相比，在团队角色和职责上都存在一定的差异。在互联网企业中产品经理的职责不仅限于发现产品机会和定义产品功能，还可能包括产品运营，甚至承担起部分项目经理的职责；另一方面，作者所观注的是管理产品与管理产品团队，涉及产品创意和设计的内容较少。这可能也是由于企业性质的不同造成的，软件企业的产品通常规模大、周期长，使得团队的管理尤为重要。