从量变到质变的关键是：价值创新。
价值创新不是单一的强调市场先行或者是技术创新，而是需要二者完美的结合，以便帮助组织摆脱小幅度提升的窠臼，带来本质上的改变。——听上去真像一个被需要的答案。
《蓝海战略》的工具是战略图和四个框架。战略图的本质是分析组织的竞争市场的各个竞争元素，画出业界和竞争对手对每个元素的投入曲线。如果你的曲线与业界曲线重合，那么无疑是置身于一个红海之中，想摆脱红海，就需要利用四个框架来思考：我们应该创造什么？删除什么？减少什么？添加什么？
一个良好的蓝海战略必有三个特点：重点突出、另辟蹊径和主题令人信服。
而以上2段的前提直接奠定了蓝海战略的制定的基础。从战略图上看，你的战略曲线与行业平均战略曲线必须要有一个交叉和延长。前者是减少某些投入而增加另一些投入从而使得重点突出；而延长则代表另避蹊径的地方。
那么如何帮助你去找到交叉和延长的地方？
首先，考虑其他行业。这包含2点：替代性产业和互补性产业。其次，在同一个产业中考虑跨战略集团（比如高端、低端互跨）。第三，从客户角度考虑跨越买方链——比如省去分销，直接到达终端客户等。第四，从产品角度，将情感导向和功能导向的产品中的情感元素和功能元素互换。第五，跨越时间——即前瞻未来趋势。
那么这6点中最重要的是哪些？毛主席说的好：抓主要矛盾。一个组织不需要满足它的所有客户，但是需要关注最大、重叠最多的那部分客户需求。
确定了priority后，如何有序地制定战略呢？层次应该是买方效用==>价格战略==>成本战略==>用户接受战略考虑。（待续）
在买方效用中，本书阐述的不是很有“效用”，或者可以结合前面的战略图来确认产品给用户带来的效用。
关于定价部分，书中给出了3个战略定价的重要性的原因：首先，利润=单价*数量，后者的提升给利润带来的提升远远大于前者；其次，对于一些产品而言，用户的多少决定它的价值的大小，比如facebook；最后， 因为现今很多产品都易于模仿，在最开始的阶段用户数量的多少决定了最终产品的成败，比如，facebook。要想正确的定价首先要找到大众价格走廊，这需要组织不仅仅参考竞品的价格，而是以给用户带来同等效用的所有产品的价格为参考，从而找出自身产品适宜的定价区间。在这个区间中，产品的被复制率越小，价格可以越高。
在利润部分，成本是关键词。第一种杠杆就是考虑运营中成本缩减；第二种是寻求合作伙伴；第三种是改变产业中的定价模式，比如将出售改为租赁。在第三种杠杆中，通常让产品的所有权转变成暂时拥有的权利，或者将所有权分割。这样用户就不必花大价钱来获得产品，而是花小价钱得到恰到好处的使用的效用。
如何执行蓝海战略？答案是Focus、Focus还是Focus。需要从组织的灵魂领袖开始改变整个组织的认知；对于资源，不是重新获取资源，而是将资源从冷点集中到热点上，同时与其他部门互通有无。
但是，我依旧觉得《蓝海战略》的前提是熟知红海。因为蓝海战略的工具“战略图”并非一个定量的方式，其中重要的商业元素、市场的曲线等，都需要有经验的人来提出。因此Follow the rules，then break them. Copy first, Innovate later.