蓝海战略与长尾理论的区别：
言归正传，继续评说《蓝海战略（Blue Ocean Strategy）》，由W. Chan Kim & Renee Mauborgne两位教授合著，吉泌翻译，讲述企业如何超越产业竞争，开创全新市场（How to Create Uncontested Market Space, and Make the Competition Irrelevant?）。提起这本书，不得不要说大学期间看过的译本新经济畅销书《长尾理论（The Long Tail）》,当初读完这本书时，感觉对于未来市场发展有了颠覆性的认识，了解了什么是利基市场，如何创造利基市场，即如何发现潜在需求。同时，长尾理论也彻底否定了意大利经济学家帕累托研究19世纪英国人的财富和收益模式得出的“二八原则”，在网络时代的背景下，提出了一种全心观点。美国人克里斯·安德森认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。还有一点值得特别提出的是，正是在长尾理论这本书的序言里，我第一次接触到“蓝海战略”这一公司管理名词。
如今时光荏苒，大学时光一去不复返，也深刻明白高中老师中肯的话语——人的一生，最美丽的时光就是大学里的时光！好好学习，考上大学，享受青春！（哈哈，即使有点蹉跎，有点伤感，但无怨无悔！）。在所长的推荐下，详读了这部2007年席卷中国战略管理界及各大商学院的畅销之作，根据将近二十年的跟踪调查，实地调查涉及到很多现如今依然存在的公司，总结出可以复制的系统论方法去开创有价值的蓝海市场。此书构建的战略管理模式是战略管理领域内的范式性的转变，以往的商学院课程强调企业应该不断地细分市场以求利基的出现，或者说经过详细地市场调查后明晰企业的市场定位，以满足现有需求。而蓝海战略则不同，它更多地强调改变市场结构本身，而不是在给定市场结构下的定位选择；它所需要的创新更多的是基于价值创新，而不是技术上的突破；构建市场则主要精力着眼于现有市场的重新排序，而不是对未来市场需求的猜想和预测，后者往往成本代价很高。此书力图使得企业能够以系统性的、可复制的方法去需求蓝海战略，当然这种蓝海战略给予以上特点，既可以出现在现有市场产业疆域之外，也可以在萌生在产业的现有的“红海”之中。
下面按照自己的理解有步骤地、有侧重点地介绍此书精华内容，以及一些笔者在阅读的时候的思考。
第一部分：开创蓝海
什么是蓝海战略？构建从制定蓝海战略到执行蓝海战略的原则体系。将蓝海战略的执行，成功融入到蓝海战略的制定中去。大多数战略失败的原因，正是战略制定过程中，缺乏对战略执行的足够重视。
开篇以纽约太阳马戏团为例，说明马戏团在评估对手的企业价值曲线后，不断修正自己的价值曲线，最终成功地开辟了马戏行业与歌剧院相结合的完美蓝海空间，冲出了江河日下的马戏表演的汪洋红海。蓝海战略区别于现有的红海战略，但不否定红海产业的存在价值，其作为商业活动中的一个不争的事实存在着。同时，红海战略也是以往迈克尔.波特的战略管理等理论的延续，深受战略管理的军事起源的影响，即试图在特定地点、时间或空间，将同场竞技的对手打败的军事化思想。所以，红海战略是基于竞争理念，采取不断突破技术障碍、消减成本支出、增加差异化等手段，以求保持成本领先、产品定位明晰，来打败竞争对手，从而维护市场定位。红海战略固守着传统的战略管理论，人们似乎没有想过为什么打败竞争对手非要投入巨资研究技术突破等措施？认定产业的框架和界限就是它现在的模样，没有突破思维定势，或者说人们大大低估了创造新产业及再创已有产业的可行空间的前景。
在过分拥挤的红海中，企业或者产业要走出竞争的恶性循环的泥沼，路径又很多，只是成本不一样。路径一：投入大量资金，搞研发，实现技术突破。像苹果公司始终投入大量研发费用，保持技术的绝对领先，以维护其市场地位，但是，面临着网络时代每个消费者同时也是生产者的变化，应用开发更多的是开放式的，苹果公司一味地采取封闭式的管理模式，是否能长久，依赖于硬件的技术霸主地位，但是人力资本是无穷的，如何能组织竞争对手微软、亚马逊等公司的阻击，将持续困扰苹果公司。路径二：市场定位清晰，提高产品的差异化程度，以满足不同的利基市场。产品差异化满足长尾理论的“利基市场”观点，不断寻找利基缝隙，满足不同的市场需求，也就是不断地向长尾的方向摸索，但是这种路径有几个很大的缺点：投入成本高、风险大。一方面，发现利基市场是有搜寻费用的，知识不完全的情况下，代价是高昂的，而且产品的生产过程因为差异化而不能大量生产，必定造成设备成本、试生产成本的提高（《经济学解释》卷二）。另一方面，消费者的偏好是不稳定的，地域不同、年龄不同、性别不同，甚至天气的好坏都会影响到消费者的兴趣，其偏好很容易变化，造成需求方面不稳定，企业经营存在很大的风险。路径三：蓝海战略。产业的条件和便捷不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。对于如何获得并保持获利性增长，作者认为企业和产业都不是分析的最佳单位，而应该是战略行动，可以有效地避免在有限的市场空间中，陷入竞争的泥潭。蓝海战略行动，不是把精力放在打败竞争对手上，二是放在权利为买房和企业自身创造价值飞跃，并由此开创新的无人争抢的市场空间，实现“低成本”和“差异化”的结合，而在红海战略中，这两点是很难相容的，例如路径一和路径二都是代价高。价值创新是蓝海战略的核心，必须同等程度上地重视“价值”和“创新”。如果创新不是根植于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为别人做嫁衣的下场。
以上是介绍了保持市场领先的地位，企业或者产业可能采取三种路径，分析各种路径的特点及优劣势，同时列举几个现实中的案例，是基于笔者对第一部分的理解完成的，不妥之处请大家阅读后斧正。接下来，介绍第二部分：分析工具和框架。
第二部分：分析工具和框架
任何的竞争战略中，都需要特定的分析工具和框架，建立在既有的知识积累上。以往的红海战略，建立在竞争的基础上，在现有产业条件下衍生出很多种战略，如五力分析（five forces analysis）和三种一般战略（three generic strategies）。蓝海战略的分析工具和框架，秉承红海战略中分析工具和框架的意义，都是为了使得风险最小化，这才是有意义的战略。以北美的葡萄酒业为例。市场价值为200亿美元，激烈的竞争推动了产业合并，似乎产业合并以提高产业集中度，增强竞争力，是很多服务业的趋势。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒市场，其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入标准的营销预算内。同时，竞争压力也促使全美的零售商和分销商之间进行合并，提高了他们面对“众多”葡萄酒厂家的讨价还价的议价能力。这样的竞争结果，使得葡萄酒面临着降价的压力，常规战略思维使得这个产业不怎么具有吸引力。如何才能冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争呢？回答这些问题，蓝海战略给出了答案，“战略布局图（strategy canvas）”，一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分析框架。
第一步：战略布局图
战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争状况。构建战略布局图，你需要弄明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些因素上（我国电商产业的战略布局图如何来构建），以及顾客从市场上现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。即，需要搞清楚如下几点：竞争对手、消费者行为。接下来就是构建自己的价值曲线，以探究自己的经营状况。构建完产业战略布局图之后，你需要将战略重心从竞争对手上转移到他择市场上，从产业的顾客转向非顾客上。同时追求价值创新和低成本的战略，就必须拒绝在现有领域内比照竞争对手的陈旧逻辑。仍以美国葡萄酒产业为例，常识与成规让酒厂过分重视酒品的名声和基于现有价格的质量。美国葡萄酒厂商认可葡萄酒展裁判制度强化的品味标准基础上增加酒的复杂性，也就是提高差异化，满足不同消费者的个性特征，而这些最终落实到丹宁工艺、项目发酵及陈酿过程的独到技巧——就是搞技术突破，提高了质量，厂商却不能提高价格，一样地不能取得更多的利润。厂商要获得并保持获利性增长就必须放眼于他则市场，他择市场不是普通的替代品市场，而是更宽泛的概念。比如晚上去看电影的他择市场就是餐馆、喝咖啡等市场，即虽然产品或者服务不具有直接的替代性，但是产业的功能是一样的，都是消遣时光的功能，晚上看电影就可以代替在家看电视、在餐馆吃饭和咖啡厅里聊天，KTV里唱歌等。充分理解和把握了产业的战略布局图之后，我们就需要采取第二步的分析工具——四步动作框架。
第二：四步动作框架
四步动作框架的目的在于重构买方价值元素，塑造新的价值曲线。回答以下四个问题就是四步动作框架的核心：
一是，哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
二是，哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
三是，哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
四是，哪些产业从未有过的元素需要创造？
这四个问题得以解决，就可以得到新的价值曲线。以澳大利亚的卡塞拉就业为例，卡塞拉酒业一开始只推出一红一白两种葡萄酒，其商业模式得到简化。通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存的流动率，从而使得仓储方面的投资减到最低。这样区别以往的价值曲线，剔除了理所当然的元素，得以改变价值曲线，创造新的创业模式，实现获利性增长。
第三步：“剔除-减少-增加-创造”坐标格
坐标格是四步动作框架的辅助分析工具，目的是为了敦促企业将四步框架所规划的四个要义落实到实际的行动中，增强战略的执行能力。他可以很好滴提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而提高了成本结构，把产品和服务设计过了头，很多企业常常陷入这样的境地。同时，坐标格使得四步动作框架更易于理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持。
良好的战略通畅具有三个特点：重点突出、另辟蹊径以及令人信服的主题句。一个战略不可以使得投资过于分散，受制于竞争者的行为，违背了四步动作框架中对各种元素不同处理方法的原则，结果是增加了成本，却没提高竞争力。蓝海战略通过剔除、减少、增加、创造这四个动作，将自己的战略轮廓与原有产业的一般轮廓区分开来。例如，多数航空公司千篇一律的供餐和商务舱的候机室，却忽视了飞机的快速便捷等特点。一个令人信服的主题句，可以让蓝海战略更易于让人接受，否则顾客就会失去信任和兴趣。这个主题句必须是真实有力的。
研读企业价值曲线同样重要。可以发现企业的战略之间存在互相矛盾的地方，很多企业的战略是由一些各自独立的次级战略所组成的，这就触犯了企业管理的禁忌——战略连贯性。
企业必须走出以往的定式，经营管理思路需要更新，由以往的由外到内的管理思维转变到由内到外的管理思维，克服产品或服务的需求方的约束，整个战略的执行应该是由内部运营所驱动的，而不是依靠需求一方来驱动。
以上是第一部分介绍的蓝海战略的分析框架，企业只有把这些分析技巧与制定和执行蓝海战略的六项原则相结合，才能摆脱竞争，开启无人争抢的市场空间。接下来的第三部分，主要介绍定制蓝海战略的六项基本原则。
第三部分：定制蓝海战略
蓝战略的制定有六项基本路径，如下：
其一，重建市场边界
其二，跨越战略集团
其三，跨越买方链
其四，跨越互补性产品和服务项目
其五，跨越针对卖方的功能与情感导向
其六，跨越时间
蓝海战略的目的是探索出系统性的可以复制的商业模式，实现从红海里的突围。企业必须冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。在分析市场时，他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能与感情导向，以及时间等因素，都是分析市场的阻碍。只有突破既有上述的约束，才能系统地分析市场，成功开拓出蓝海空间。他择品的概念要比替代品更广。形式不同但是核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（substitutes），而功能和形式都不同，但是目的却相同的产品和服务，才是他择品（alternatives）。
不同的战略集团的便捷限制，容易使得战略制定者不能全面地考虑，所面临的他择市场的情况，固守成规和常识所带来的偏见，错失开创蓝海的机遇。奔驰、宝马以及捷豹等品牌，永远将精力投入到豪华汽车的细分市场上，以求卓尔不群的形象；而经济型企业厂商，同样在自己的领域内竞争对手展开激烈的竞争。他们之间很少会考虑对手的竞争行为对自己市场的影响，有一点很明显，高端企业和经济型汽车都是代步工具，不同市场上的消费者可能可以互相转变，但是从供给方来看，他们之间没有任何竞争关系，而从需求方来看，则不同。
战略制定有一个环节不容忽视，就是对目标群体客户的定义。红海战略中的企业，基于竞争的思维，使得他们的对客户的定义基本趋同。而蓝海战略是不一样的，买方链中不仅包括购买者，还要包括施加影响者，因为购买者不一定是最终购买者。比如，制药业一直把注意力都集中在施加影响者身上，即医生。在美国制药公司是可以寻租，让医生在开处方时，使用自己公司的药品的，是属于合法的。我们需要挑战这种固定的思维，对于胰岛素生产的瑞士厂商来说，他们做到了。发明了多种胰岛素制剂，并采取简单易操作的注射剂设计，使得患者不必再依靠医生或者他人来注射胰岛素，同时也开发了许多适合多种场合如旅游、居家的注射量，增加了患者的选择可能，赢得了无人争抢的市场。
跨越互补性产品和服务项目。互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求，关键在于高清买方在选择产品或服务时都在需求些什么，考虑人们在购买产品之前、之中和之后都有哪些需要。美国许多大城市的电影院，增加临时托儿服务，这对于那些很想看电影的却不得不受困于照顾孩子的母亲具有极大的吸引力。
跨越针对卖方的功能与情感导向。以情感为导向的产业可能为产品或服务添枝加叶，抬高了价格，却并不提升功能。去掉这些枝枝蔓蔓，就有可能创造出一个从根本上来说更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并收到顾客欢迎。日本的理发业就是显著的例子，提出了情感因素，主要集中理发本身，节省了时间，降低了成本，同时提高了核心业务的质量——理发的质量。以功能为导向的产业可以通过添加合适的感性成分，而为货品化的产品注入新生命，并由此刺激新的需求。以墨西哥的水泥公司为例，提出令人信服的主题口号——一起建设家园，开创全新的商业模式，增加了情感导向，赢得了市场的肯定。墨西哥水泥公司的竞争者是在出售一袋袋的水泥，而它则是在推荐一个梦，它的商业模式包括创新性的融资方式和建筑专有技术。
跨越时间。无论是新技术的产生，还是政府管制政策上的变化，管理者们往往着重于预测潮流本省。也就是说，他们自问，一向技术会向什么方向演变？将被如何采用？是否可能达到规模化？他们自己则亦步亦趋，跟随着他们所追踪的潮流发展。而启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而源于从商业角度东西这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。苹果公司在上世纪九十年代末，把握住互联网免费下载音乐的趋势，开发音乐共享软件，开启网上音乐商店的新时代。如今，苹果公司需要面临的挑战就是要继续把目光集中在大众市场的演变上来，而不是落入定标比超（competitive benchmarking）或发掘高端利基市场的窠臼中。
第四部分：蓝海战略需要注意的几点问题
第一点：注意全局而并非数字。有一种观点是如果你让企业只用几张幻灯片演示他们所建议的战略，那么很少有企业能将其清楚而有说服力地表达出来。注重全局而并非数字，是减低规划风险的关键所在，使你不至于投入大量的精力和时间，结果却只规划出一些战术性的红海行动。注重全局的想法就需要我们绘制企业的战略布局图，不仅仅可以帮助你以视觉形式展示企业在市场中现有的战略定位，而且可以帮助你勾绘出未来的战略。战略布局图有三种显著的好处。首先，它清楚地标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。其次，它展现出现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。最后，它展示了企业自身的战略轮廓图，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。重视全局并非数字，由此制定的蓝海战略，必定满足重点突出、另辟蹊径和拥有令人信服的主题等特点，从而避免由战略的糊涂混乱、随波逐流和难以表达造成的执行成本过高的问题。
第二点：视觉搜索切勿外包给其他咨询公司，相当于将企业的眼睛外包给别人。绘制战略布局图，可以全面地了解竞争对手和自己的战略状况，做到知己知彼。同时，战略布局图也揭示了企业自身实施战略中存在 不连贯、前后矛盾等问题，给企业经营管理敲响警钟。发现问题之后就是分析问题并找出解决方案，所以接下来企业要做的工作就是派一个或几个工作小组到基层去，让经理们去面对他们必须搞明白的事儿：人们究竟为什么使用或者不适用他们的产品？看似简单，其实很难，特别是后者的调研难度大。即使难度很大，企业也不应该将此任务外包给其他企业来做，很不明智。眼见为实，这点无可替代。企业之外的人所做的报告，与他们报告所涉及的世界有一定的距离。
第三点：分派不同小组绘制企业战略布局图，并定期开战略分析会议，以展示各自战略布局图，同时听取小组之外的人，特别是那些调研对象的意见。
第四点：视觉沟通。修正企业的价值曲线后，最后一步就是用适当的方法表达它，使任何雇员都能轻易地理解。最好的方法是，将新旧战略轮廓的图片发给每一位员工，使他们能够看清企业处于什么样的情况，需要把重点集中在哪些方面以开创强有力的未来。
第五点：以创新和价值为参数。因为没有创新，企业就会陷入竞争下小幅改进的窠臼。以价值为参数，因为只有将创新性的想法与买方愿意掏钱购买的种种要素相联系，才能创造利润。
第六点：将企业的业务分类，使用先驱者、迁移者、安于现状者。战略视觉化，可以协助负责企业战略的经理们预测和计划企业未来的增长和利润。
第七点：超越现有需求。这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。有两种常规战略做法要克服。一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。我们不应该着眼于顾客之间的细微差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目，这样才可以避免规模风险。我想，睡都不愿意，花费精力冲出激烈竞争的红海，却仅仅发现了一个小水洼，同时也避免为他人做嫁衣的风险。
第八点：投入精力到非顾客，并按照非顾客的三个层次来划分顾客并加以研究。第一层次的非顾客，是徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”；第二层次的，是有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”；第三层次的，是处于远离你的市场的“未探知型非顾客”。通过着眼于这些非顾客和现有顾客的关键共同点，企业就能悟出如何把他们纳入新市场。
第九点：遵循合理的战略顺序。绘制战略布局图来明确表述你未来的蓝海战略，已经探寻过如何为你的蓝海创新，最大限度地将买方大众聚合起来。下面的挑战就是建立强劲的商业模式，来确保你从你的蓝海创意中获得良好的利润。
注意：蓝海战略的顺序如下：
第一步，思考你的商业创意是否包含杰出的买方效用？ 其中，不能忽视用户体验的重要性。
第二步，你的价格是否能让买方大众轻松偿付？其中，应该主要把精力放在那些顾客，他们会把你的产品与其他竞争对手的产品相互比较，研究他们的需求价格弹性，作为主要战略定价的参考因素。
第三步，你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？
第四步，你在将蓝海创意付诸实践的过程中，会遇到哪些接受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们呢？后者很重要。
经历以上四步，我们就可以得到一个商业上可行的蓝海创意，当然，前提是我们对每一步都要思考彻底，以确定每一步都完美完成。
第十点：从战略定价到目标成本。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，已作出目标成本规划。在此，由价格推导出成本，而不是有成本得出定价，是至关重要的，这样，你的成本结构才能有利可图，又难以被潜在的跟从者所模仿比照。
如何达到目标成本有三种路径：
路径一：简化经营，从生产到分销都引入成本创新。生产活动的数据化、电脑化等，例如惠州的真维斯的管理模式，整个公司生产管理的没一个环节都使用电脑。
路径二：需求合作伙伴。现代企业如何在激烈的竞争中胜出，必须保留自己的核心业务，将其他业务推向市场，外包给更有能力的企业完成，充分利用外包企业的规模经济等优势，达到为自己产品或服务降低成本的目的。
路径三：改变产业的定价模式。通过改变原有的定价模式，而不是改变战略价格水平本身，企业常常可以克服目标成本的问题。如百视达公司的音像制品定价模式由出售转变为租赁。新泽西NETJETS航空公司采用时间股来为使用飞机的权利定价。还有一种该模式是分切股，如私人银行向富人提供高质量投资组合服务推向小投资者，每人只购买资产组合的一小块，而不是全部组合。
以上三种路径，强调了企业在战略定价上不能妥协，只能通过成本创新、合作伙伴、定价模式等方式来达到目标成本，这称之为定价创新（pricing innovation）。
注：蓝海战略的利润模式
战略价格》》》目标利润》》》目标成本》》》简化运营、成本创新、寻求伙伴》》》定价创新
如此定价需要注意几方面问题，定价的相关利益方的利益变动情况。为了避免顾客、分销商、零售商、供应商和公众等利益方的不合作，我们需要在创新价格的同时，积极地与各相关利益方交流，听取他们的额意见，做到真诚对待，才能使得利益方接受我们的蓝海战略。
企业通过蓝海创意指数的测试后，就可以从蓝海战略的制定一侧转换到执行一侧了。客服关键组织障碍成为下一部分的主要重点。接下来是第五部分，蓝海战略的执行。
第五部分：执行蓝海战略
蓝海战略的执行，可能面临来自四方面的障碍。第一，认知上的障碍。主要集中在如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。第二，有限的资源。人们认为战略上的转变越大，执行它们所需要的资源也就越多。第三，动力上的障碍。你如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂。第四，组织政治上的障碍。正如一位经理所说的那样“在我们公司中，你还没有站起来就已经被人撂倒了”。
与不满的顾客会面。让经理们走出办公室，看到实际情形的恐怖，而且还要让他们亲耳听到最不满意顾客的心声。这种心声是不可能依赖市场调查得到的，所以不要依赖于市场调查，更多的应该是亲临其境，与不满的顾客接触，认真听取他们的抱怨与建议。
引爆点法则，不是要获取更多的资源，而是权利让现有的资源在价值上翻番。企业中有三个具有超凡影响力的因素可以供企业经理们利用，分别是“热点”“冷点”和“互通有无”。
将资源分配在热点上，降低投入在冷点上的资源，建立公司内部交易平台，使得公司内部各个领域内可以在该平台上交换资源。
如何克服动力上的障碍？三种方法：中央瓶、浴缸管理和任务微型化。通常的做法是，高层颁布一个宏大的战略摄像，采取由上至下大规模动员行动。但是，大规模的行动不一定对应着大规模的翻译。所以，引爆点法则反其道而行之，寻求高度的集中。即，主要把精力集中在上述三种具有超凡影响力的因素上。
蓝海战略的执行离不开充满信任、忠诚和自愿合作的组织文化，以及领导的支持。战略的执行永远是主动，而不应该是被迫执行的。所以，我们需要将战略的执行融入到战略的制定当中，同步地与设计战略执行的各方进行沟通，当然这里也涉及到保密的原则。
公平的过程，对企业实施战略具有非凡的意义。作为人，无论地位高低，都应该得到完全的尊重，不要低估任何人的智力。企业高层需要通过行动证明管理层渴望信任和珍惜每一位员工，并对个人的知识、才能和专场深深地信赖。
任何的战略实施都有其时限，蓝海战略也一样。高利润必然吸引投资，使得无人争抢的蓝海空间，慢慢地转变为激烈竞争的红海。这时，企业就应该重启价值创新，寻找下一个蓝海创意。这也是大多数企业战略的演变方向，即，渐渐地，竞争，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心。如果继续顺着这条路走下去，你的价值曲线的基本形状就会开始与竞争对手的曲线相重合。所以，我们企业家需要拥有一个强大的心脏，面临激烈的市场竞争，要超越争夺市场份额的境界去开创蓝海，而不是陷入一定要置竞争对手于死地的窠臼中。
当然，我们也不能顾此失彼。因为蓝海与红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。但是，企业已经知道如何在红海中竞争，他们需要学习的则是如何甩脱竞争。
企业家要做的是使得蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海中竞争一样地系统化，做到可复制的模式，易于实践。这两者的该如何平衡，就取决于企业家的天赋了。
涉及名词解释：
他择性产品或服务：是指形势及其功能都不相同而目的相同的产品或服务就成为他择性产品或服务。这里需要区别它与替代性产品的异同。
排他性：排他性是产品性质和法律体系性质的函数。如果企业可以通过诸如限制接触或专利保护等措施组织其他人使用意见产品，那么它就具有排他性。
大众价格走廊：要管产哪些会把此产品或服务与众多外形各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清他们对价格的敏感度如何。
破坏性创新：熊彼特的观点。即不断地从内部革新经济结构，破坏旧的结构，重建新的经济结构，以创新为主导，促进经济增长的观点。主要指生产者的行为。
网络外溢效应（network externalities）:指的是一种产品或服务使用者寥寥无几的时候，就没有人愿意购买它，导致收入很低。这主要适用于网络产品。
引爆点领导法则：关键是集中，而不是分散。建构在很少有人利用的一项企业事实上的，那就是，每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。所以，引爆点法则就是集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素，来客服战略实施过程中的四大障碍。
热点：资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。
冷点：资源投入高，但对业绩影响甚微的活动。
互通有无：将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上的空白。
中央瓶：组织中具有关键影响力的人物。
浴缸管理：将中央瓶式的任务置于浴缸中。不断地将其行为置于聚光灯下，让人人都可以看到。浴缸管理的关键是，必须以透明、包含各方和公平过程为基础。
任务微型化推动组织自身变革：涉及到如何表述战略挑战，使得人们相信应对挑战他们是力所能及的，改革才会成功。
公平过程中的3E原则：
邀请参与（engagement）就是指让员工个人参与到影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设。
解释原委（explanations）就是要让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定。
明确期望（Clarity of expectation）就是要在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则。
读后思考：
其实读了不算是很多的畅销书，有个感想，也想和大家说一下，畅销书之所以畅销，就是因为迎合大众的口味，这算不算是作者在有意地创造一种蓝海呢？或者更像是发现现有的市场需求，清晰地定位才写出了这部巨作？笔者认为更倾向于前者。类似地，宋鸿兵写的《货币战争》一二三四，在国内声名大噪的同时，也引来无数的科班出身的经济学家的猛烈批评，“阴谋论”“赚眼球”等极红一时。我基本赞同《货币战争》没有多少学术价值，但客观上说，其还是有一定积极作用。畅销书之所以畅销就是面对大众的，虽然充斥着阴谋论等视角，但可以视其为一种“思想启蒙”的工具，起码对不善于理解金钱、金融等西方式名词的国人来说，还是有一定启迪作用，误导当然也有，但对于有独立思考的人不成问题。以上所说不是重点，重点我是想表达一个思考，一个利用蓝海战略的思考：《货币战略》的出版造就了很好的蓝海战略，而之后出现的大量“畅销书”《金钱帝国》、《金钱崛起》等等，有些是翻译过来的，然而大多数是其他国内畅销书作家写的，质量层次不齐，可谓是陷入了出版业的竞争惨烈的红海之中。所以说，这一点上，我还是很佩服宋老师的，这里的分析还远远没结束，挺有意思。