现在很多公司都在写字楼里，而你经常会和团队leader或老板共同走进同一个电梯。作为产品经理，你是业务的直接负责人，当leader或老板冷不丁问你最近负责的业务进展情况如何时，如何能够在电梯从1楼上升到x楼时间里，把自己负责的业务进展情况传达清楚，是一个值得提前准备的问题。即便老板不提前开口问，作为公司一员提前“冷启动”打破电梯尴尬也是一种“专业主义”的行为。
在乔纳森·罗森伯格写的《重新定义公司-谷歌是是如何运营的》有一章专门介绍谷歌的人才招聘，并且有一条贯穿全章观点：寻找合适的人才应该当做管理者最重要的工作。在这一章，乔纳森也给出了职场人多条职业建议，“练好电梯演讲”就是其中很重要的一条。
在互联网创业领域，风险投资是不可或缺的部分，很多时候甚至决定了企业的生死存亡。最近几年在风投圈比较流行的“电梯演讲”，指大意是“创业者如何在电梯里用30秒传达清楚自己创业项目，并打动投资人进一步了解项目，促成后续的融资洽谈”。一些创业机构，比如“创业邦”对“电梯理论”做了升级，提供【6分钟的"Demo舞台"】——让创业在站在舞台上，通过6分钟时间来展示自己的创业项目，打动坐在台下的投资者。
那对于企业员工如何进行“电梯演讲”简洁明快传达自己负责的业务，让leader或老板能够拥有掌控感呢？在PUA（搭讪把妹）理论里有一个最核心的准则是DHV（Demonstrate High Value）——展示高价值。在约会社交场合，留给男生向女生展示高价值的时间会非常少，所以时机很关键。如何在最少的时间以最高的效率展示价值，决定一次成功约会是否被开启。所以在短时间内展示高价值才是制胜之道。
麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
里夫斯先生在杂志《广告时代》（Advertising Age）上发表的一篇自传性文章中首先提出了“独特卖点”（Unique Selling Proposition，USP）这一概念，即“消费者应该购买这件商品的唯一理由，或者这件商品比其他同类产品更好的一个方面”。而所有这些问题的答案，作为产品经理应该是最清楚的，即使不是应对“电梯尴尬”或“电梯教训”，你也有可能在会议室，走廊，茶水间遭遇尴尬，所以在面对“电梯提问”时，重要的不是语速而是对话的内容。你能够对答如流，深入人心，一定是提前对自己的业务有了充分的准备。
一个很好的准备方式，提前站在老板的角度，从业务上向自己提问，并准备好问题答案，甚至在必要的时机随时准备更新。
—你现在负责的主要业务是什么？（20字以内概括）
—你现在负责的业务的用户场景和核心需求是什么？（50字以内概括）
—你现在负责的业务，市面上的竞品都有哪些，优缺点在哪里？（50字概括，可以以一个核心竞品为例）
—你现在负责的业务进展到什么程度，现在核心突破点在哪里，还需要什么支持？（50字以内概括）
曾经有一个创业服务机构做过一个测试，让每个项目方撰写2000字的项目简介，发给投资人，之后让投资人画下其中的他们认为重点的内容。最后发现投资人所关注的内容通常在600字以内。按照人正常阅读的语数，1分钟大约阅读150到225个字，因此，只要能够抓住要点，3分钟足可以引发投资人的兴趣。如果压缩到30秒，字数应该在75~120字左右。
很多时候我们容易陷入知识的诅咒。
什么是知识的诅咒呢？当我们知道了某种知识之后，就想象不到不具有这种知识的人是怎么想的了。我们总倾向于认为，别人和我们有一样的背景，以至于他们很容易理解我们说的事。事实是，大部分人很难听懂。除非我们意识到知识的诅咒，并且打破它。所以准备电梯演讲的内容和准备需求一样，需要站在需求方的角度去考虑老板最关心的问题是什么？现在公司的战略重点在哪里？团队的境况如何？
题外话：
春节在家看这本《重新定义公司》，看到优秀的公司，特殊的公司文化，对待产品，创意，沟通，人才招聘都有着自己独特的“谷歌范儿”，而这些并不是一朝一夕形成的，谷歌从2人到10人，从100人到500人，从1000人到10000人也经历过对文化的构建和阵痛。