每次在公交车上就会掏出手机来看，断断续续一个多月总算看完。
1. 第五级经理人
*在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
*“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理
人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他
们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
*第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自
我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。
* 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低
调。相反，2 / 3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续
平庸。
*第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业
绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管
这些决定有多么重大，多么困难。
*第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的马。
*第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不
佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官
们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
*在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执
行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。
*我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，
很多人都具有成为第5级经理人的潜力。
意外发现
*从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负
相关。11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对
照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多
*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。
*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势
不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。
2. 先人后事
*实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后
才决定将汽车开向何方。
*本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什
么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，
是一条必须严格遵循的原则。
*对照公司通常采用“1个天才与1 000个助手”的模式—天才领导者作出规
划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而
导致失败。
*实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失
业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
*我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：（1）若仍不确定，则
宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适
人才的多少）。（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须
确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，
以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把
你的优秀人才也解决掉了）。
*实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，
会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
意外发现
*我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
* 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是
最重要的财富，合适的雇员才是。
*衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门
知识、背景或实际技能。
3. 直面残酷的现实
*所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路
的。
*当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往
往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。
*将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，
人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
*创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：
（1）多提出些问题，少要求些答案。
（2）要对话、要争执，但不要强制。
（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。
（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
*实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不
尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的
信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
意外发现
*有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻
碍一个人直面残酷的现实。
*领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行
动。
*花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员
工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。
而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
4. 刺猬理念
*实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单
而清晰的理念（刺猬理念）。
*关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的
是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理
念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。
*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你
的刺猬理念的基础。
*对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能
有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成
为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
*要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”
利润，或在社会部门，每“X”现金流）。
*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张
声势确立目标，制定战略。
*获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。
意外发现
*实现跨越的公司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，
并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺
乏一致性。
* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，
也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。
5. 训练有素的文化
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严
格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练
有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚
主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方
面，它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，
按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常
勤奋地工作，有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完
全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单
纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一
切违反三环理论的机会。
意外发现
* 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机
会就越多。
*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的
公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一
种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
6. 技术加速器
*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截
然不同的观点。
*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑
选技术，成为应用这些技术的先驱。
*对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以
把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
* 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一
个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于
公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先
驱者了。
*你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，
但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
*一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力
的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结
果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而
平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
意外发现
*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的
主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态
下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
*在和8 4位卓越公司主管的访谈中，8 0％的被访问者都没有把技术列为转
变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而
闻名的卓越公司。
*“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术
变革时期也不例外。
7. 飞轮效应
*从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性
的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，
把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一
直影响我们洞察真正起作用的力量。
*无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会
突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没
有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。
*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想
推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一
段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，
最终实现突破。
*对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞
轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他
们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
*对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，
那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很
快的飞轮加速积累动量。
意外发现
*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大
意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任
何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应
付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上
可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
* 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期
压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。