世界杯开始了，总觉得日子有些不同，虽然只是每天睡觉前看一会儿集锦。发个《创新者的解答》读书笔记，比较零散。
开篇，一个很有趣的例子：
你去看医生，在你描述自己的症状之前，医生就塞给你一张处方，告诉你：“这种药，吃两片，明天早上再打电话告诉我你的情况。”
“但是你怎么知道这药对我有效？”你会问，“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”
“怎么会没效果？”医生回答，“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”
没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中，很多管理者却常用这样的态度来对待创新。
对市场细分，不应该按照用户群体，而应该按照（用户需求的）场景。当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。要摒弃那些和“任务”无关的改良工作。
“行业”的概念是时变的，通常只是一个不完善的对用户需求场景的分类法。
对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。
Apple的封闭模式，在早年产生了优势，是因为行业的不成熟，当然，Apple的厉害之处，就在于重新发明了手机，生生把一个看似成熟的“好得过头”的行业打回“不够好”，或者说，细分出一个不成熟的市场。那么，随着时间的推移，开放的Android必然逐渐占据优势……
一般的规律：企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中，这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风，也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。公司内的BU划分与职能划分亦如是。
竞争力的本质在于实现客户价值，而不是制作自擅长的事。品牌，在整个价值链上最能凸显价值的，是“不够完善”的产品市场区间。
在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
谋划型策略（主动）与应急型策略（被动）：在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是这样，处于领先地位的企业才有资格谋划。一旦取胜的策略已经明朗，谋划型策略就该占据主导地位，因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。
90%以上的成功的创新业务发展史，往往不是最初策略，关键在于，有没有资源进行第二次尝试。
无论是企业资本家或风险资本家，一旦他们的投资环境发生改变，要求企业快速做大，企业成功的概率都会明显下降。So，耐心等待成长，积极追求利润。
有关“资源、流程、价值观”，觉得比较受用。
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。公司将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。价值观（意愿）是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。
资源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么，而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发，可以派生出一个很重要的东西：产品原则。
定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执行其他任务中的不可行性。如果一个组织没有多次处理过某些特定任务，就很难指望它已经制订了完成该项任务的流程。企业在壮大的同时，实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。创新总是没有大到令大企业感兴趣，且无法提高利润率。员工也会考虑绩效、晋升、组织耐心……
初创企业的成功，大多数依赖于资源（员工），随着时间的推移，组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，价值观开始凝聚。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。当组织能力主要在资源上时，改革容易，但能力升华到流程和价值观，尤其是当其植根于文化中时，改变会异常困难。
应用：如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因，那么让被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。如果企业的资源是收购的主要目的，那么将之并入母公司自然无可厚非——这种将收购的人员、产品、技术和客户等融入母公司的运作流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。
要好好理解“壁垒（有时候我们也会说：竞争优势）”这个词，一方面防住了别人进来，另一方面也挡住了自己出去。