最近读了几篇伊利的研究报告，观点基本都差不多：乳业龙头，市场份额有望进一步提高，拉大与蒙牛的距离，向单寡头挺进。。。，那么果真如此吗？
说到伊利的竞争优势，不外乎是品牌，渠道，人才和资金几个方面，我们一一来看：
一．品牌：伊利是乳品行业知名度最高的品牌，在《BrandZTM2013年最具价值中国品牌50强》中，伊利以27.22亿美元的品牌价值高居乳品行业首位。我不知道这个品牌价值是怎么估算的，我知道品牌的价值主要体现在两方面：1.消费者愿意为商品付出的高于商品本身实际价值的额外价值，也即品牌溢价，茅台，东阿阿胶就是溢价明显的品牌；2.成为品类代名词，简化消费者购买决策过程，比如可口可乐，想喝可乐，第一个就想到可口可乐。伊利品牌有这两方面的功能吗？1.溢价显然是不太可能的；2.品类代言，伊利也尴尬，因为伊利并不是单一的产品品牌，而是企业品牌和产品品牌的混合物，伊利是代表乳制品，问题是没人会想，我想要吃（喝）乳制品，乳制品已经被分化了，我们会想要喝有机奶，好吧，给你一罐特仑苏，儿童奶，来一罐旺旺，婴儿奶粉，有美赞臣。。。伊利包含的产品太广了，什么都是，就什么都不是。
二．渠道：确实，遍布全国的销售网络是伊利的优势之一，国内也就蒙牛能与之媲美。不过以下两点的存在让渠道的实际价值要打个问号：1.电商的大发展让传统渠道的价值下降，即使现在还无法与传统渠道分庭抗礼，但趋势所向，长远不可小觑；2.在拥有如此庞大销售网络的情况下，伊利的产品在细分市场上仍很少有成为领导品牌的（后文会谈到），不知这是说明伊利的产品品牌太弱呢，还是渠道优势的实际价值并不如想象的那么明显？
三．人才和资金：从绝对量上看，作为国内销售规模最大的乳品企业，伊利的人才和资金自然是占优的。问题是竞争主要是发生在具体产品品牌之间的，而不是整体企业之间的。否则作为全球销售额最高的汽车企业——通用汽车应该天下无敌才对，断不至走到破产的一步。伊利的规模来自于业界最全的产品线（很多研究报告把这也作为伊利的优势之一，这实在是一个谬论，试问，伊利会因为它同时能生产冷饮而增加奶粉或牛奶的竞争力吗？至少消费者不会这么认为）。打个比方，伊利就像一个有很多孩子（众多产品）的富家翁，因为孩子太多了，给予每个孩子的关注（人才，管理层精力）以及培养孩子的资金自然就分散了。而贝因美这种企业，就像是只有一个孩子的小康之家，全家的希望都在那一根独苗苗上，你说哪个孩子机会会更好？这也就难怪去年贝因美婴幼儿奶粉超越伊利了，更可怕的是，这种超越以后也许会发生在越来越多的细分市场上。
以上都是理论分析，下面来看一下伊利各产品在细分市场的具体表现（因资料有限，分析不到位的，请谅解）
常温奶（2012年总销售额约300亿）：
高端有机奶：领先品牌为特仑苏，2012年销售额60亿，而伊利的金典仅24亿，作为跟风产品，在找到特仑苏的差异对立面前，金典都不会有什么机会。
乳糖水解奶：领先品牌为伊利舒化奶，可惜2012年销售额只有17亿，只占伊利整体420亿销售额的4%
含乳饮料：领先品牌为蒙牛酸酸乳，2012年销售额为60亿，伊利优酸乳对应销售额为50亿，差距倒不算大。
果汁牛奶：领先品牌为营养快线，销售额超150亿，伊利的果汁优酸乳为20亿。
儿童牛奶：领先品牌为旺仔牛奶，2012年销售额为15.29亿美元（合93.6亿人民币），伊利QQ星销售额为50亿。
其他：普通纯奶约120亿（毛利较低），谷粒多，味可滋等合计约20亿，未有具体细分数据。
酸奶领域（2012年总销售额约20亿）：
领先品牌为光明，对应销售额为36亿。
奶粉领域（2012年总销售额约45亿）：
婴幼儿奶粉：伊利2012年销售额约为20亿（其中金冠领10亿，普通10亿），而贝因美为49.7亿。市场占有率更高的是美赞臣，多美滋，惠氏，雅培等国外品牌。伊利堪堪能排到第六。
中老年奶粉：伊利销售额约为20亿，缺竞争对手数据。
冷饮领域（2012年总销售额约43亿）：
国内第一，但是过去5年的复合增长率仅为5%
饲料业务（2012年总销售额约7亿）
以上可见，伊利除占整体销售额仅4%的舒化奶及最近5年复合增长率仅5%的冷饮业务外，其他细分产品无一是第一品牌。依靠一堆二流业务在数量上的堆砌能成就一家一流企业吗？如果可以的话，国足该早拿大力神杯拿到手软了吧？商业竞争更多是产品品牌之间的单练，而不是企业集团之间的群殴。
伊利该怎么办？
一．重新规划品牌战略：1.不要再在企业品牌上浪费钱，从来没有一家企业能够建立起强势的企业品牌，也从来没有一家企业能依靠企业品牌而成为强大的企业，伊利也不会例外。2.放弃副牌策略，副牌的重点还在于主品牌，本质上是一种品牌延伸，不利于子品牌在消费者心智中建立定位。可口可乐的产品不会叫可口（可乐）雪碧，可口（可乐）美汁源，宝洁的产品也不会叫宝洁海飞丝，宝洁佳洁士，同样伊利的产品也不该再叫伊利金典，伊利QQ星。
二．精简产品线，聚焦打造强势品牌：就像杰克•韦尔奇对GE做的那样，“数一数二”战略同样适用于伊利，像酸奶有畅轻，每益添，帕瑞提，大果粒，QQ星儿童酸奶，红枣六个品牌，每个还有多种口味，可整体的销售额才20亿，这种业务即使不砍掉，也应该大幅精简。树木需要修剪才能更好地成长，企业也一样。伊利应该集中在自己有优势的产品上，把品牌打造成品类代名词。比如舒化奶，QQ星，优酸乳，谷粒多。金典在找到与特仑苏的差异点前，不要再投资源。舒化奶该做的是教育消费者乳糖水解的好处，做大乳糖水解奶这个品类，而不是去宣传什么CPP，乳铁蛋白。谷粒多光靠“开启一天好状态”的口号是不行的，还得多想想消费者早餐为啥要喝谷粒多，给消费者足够强大的理由，否则就浪费了彭于晏的灿烂笑脸了。
三．分化新品类，开创新品牌：具体方法有二：1.重视研发，加强新品开发，多多开发出舒化奶这种原创产品；2.监视竞争对手，及时跟进竞争对手的新产品，利用自己的渠道及资金优势，抢在竞争对手产品前进入消费者心智。比如莫斯利安开创的常温酸奶品类，今年莫斯利安上半年的销售额就做到了15亿，长期市场已看到150亿，150亿是什么概念？相当于再造一个光明，或者伊利整体液态奶的一半，如果伊利能抢先封杀的话。。。
最后要说的是，竞争优势是一个相对概念，伊利的幸运在于有蒙牛，光明这样的同行：蒙牛沉迷于收购雅士利，难道雅士利能提升蒙牛产品的竞争力，抑或蒙牛能让雅士利奶粉咸鱼翻身？光明把战略目标从“聚焦新鲜”转型成“聚焦乳业，发展新鲜，突破常温”，好吧，你还有什么不想做的吗？伊利现在形势似乎还不错，也是有赖于此。但是，要想做一个合格的老大，伊利还有好长一段路要走！