第一部分：管理人力资源
作为管理者，我们多少人容易陷入一种点心的失败失败前景：习惯吧人当作固定的模块来管理
我们研究的绝大多数失败心目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。
“政治”是被访问者最常提及的失败原因。但这个词经常背人们习惯性地含混使用......更为准确的描述：项目的社会学。
本书的基本论调都是基于这个想法：
我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴
[XF]社会学问题不能用技术性思路来解决
大多数管理者坦诚：他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理，他们的管理方式总是视技术为主要关注点。他们总是越俎代庖......最重要的与人相关的要素缺被放倒了最低优先级。
倘若你发现自己更加关注技术问题而非社会问题，那你就是一名杂耍演员，在一条昏暗的街道丢失了钥匙，却俊巡至邻近的街道去寻找，并美名其曰：那里的灯光更亮
[XF]现代版的刻舟求剑
人性化的管理者却能认识到正是这种独特性（员工的独特个性）使得项目团队产生了化学反应，是团队充满活力与高效的源泉。
“
几年前，在我教授一堂企业内部设计课程时，一位高级管理者抓住我，要我评估课堂的血液（他项目上的员工）。他对一位女士尤为好奇，毫不掩饰对她的质疑：“我看不见她给项目带来的贡献，她不是一个好的开发人员或测试人员，或者任何其他专业人员。”在做了一些调查后，我发现了一个引人注目的事实：在她12年的公司生涯中，她所在的项目没有一个不少获得巨大成功的。她的贡献不是很明显，但她所在的项目总是成功了。在课堂观察了她一周，并与她的同事交流过后，我得出一个结论：她就是一个超级催化剂。她的存在使得团队内部更有黏度。她帮助团队成员互相交流和相处，有她的项目会变得更加有趣。当我试图向那位管理者阐述这一理念时，我被震惊了：他居然不知道催化剂这个角色在一个项目中的重要性。
”
催化剂很重要，因为项目总是处于不断变化的状态。一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。
项目越是需要一个无法完成的固定时间交付，项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴，或者项目组聚餐之类的活动来帮助团队形成一个统一的整体。
让定薪员工加班是无知的管理人士脑海中的臆想。是啊，星期六工作几小时困难对星期一的最后期限由帮助，带来的后果却是需要花“地下时间”来弥补他们自己的生活。
（地下时间指虽是工作时间，却做着与工作无关的事情的那些时间——译者注）
压力不好让人工作得更好——只是工作得更快。
（作者的理解）帕金森定律：只有设定不可能完成的交付日期，才能保证工作的完成。——帕金森定律（的这种理解）基本不可能运用到你的工作中。
只要大家热爱工作，就不可能让一项工作变的遥遥无期——这会推迟获得他们向往的满足感。在不需要降低标准、牺牲质量的生活，他们和你一样，期望工作能快点完成。
如果惩罚比较少见，而时间点也能够掌握的恰到好处，惩罚就看你起作用。若需要较长施以惩罚，就说明你自身是有问题的。
软件管理的七宗罪：
- 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
- 其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长
- 技术日新月异，你依旧过时啦
- 改变程序语言会给你带来巨大的提升
- 因为库存（backlog）的缘故，你需要马上让产能翻倍
- 你自动化了其他所有东西；难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗？
- 你的员工在巨大的压力下工作得更好
这就是管理：
“
早年，我还是一名开发人员，有幸在莎伦＊温伯格管理的项目中工作过。她后来成为了科德及日期咨询集团（Codd and Date Consulting Group）的主席。我认为她简直就是启发式管理的活榜样。一个下雪天，我拖着病体搭建者我们那不够完善的系统，准备用户掩饰。莎伦将来，发现我在控制台前强撑着精神做事。她转身离开，几分钟后，她端着一碗热汤出现了。喝完她的热汤，我精神一振，然后问她在管理工作如此繁忙的同事，怎么有时间来做这些。她给了我一个招牌式的微笑，然后说：“汤姆，这就是挂了。”
”
莎伦熟知所有剧院良好本能的管理者深谙的道理：管理者的作用不是让大家去关注，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。
第二部分：办公环境
当你工作时，你想要不时抬头往远处看看，让你的眼睛聚焦在一个比桌面药远很多的地方从而得到休息。如果在8英尺前立着一堵墙，那么你的眼睛很难调整焦点，也就得不到休息。在这种情况下，你会觉得空间太封闭了。
[XF]所以大家喜欢咖啡厅｀｀｀
第三部分：正确的人
尝试修复因为“管理者即战略家”（manager as strategist）观点带来的破坏，并引导如下的思考：
- 找到合适的人
- 让他们愉快工作，不愿离开
- 让他们自由发挥
在霍恩布洛尔船长的故事中，不断重复的主题是他内心预感到进取者都是天生的，而不是后天练成的。他那些通过抽签决定的下属都是不可靠或者愚蠢的。他知道她们在某个关键时刻会掉链子。（他们都这么做了。）他也知道只有少数能够跟他并肩战斗的人才是他真正的资源。让这部分人成长起来，而去了解什么时候该依靠他们，这事霍恩布洛尔船长最大的能力。
[XF]与《首先打破一切常规》的理念一致。关注发挥人的优势，而非去弥补缺陷。
影响照片的并不仅仅是你个人存在的倾向，你所在的组织下意识也在制造自己的标准。
在一个健康的公司文化下，这种影响微乎其微，以至于可以忽略；若公司的文化不够健康，想要找到一个与其他人比较显得特立独行的关键人物，就变的异常困难，甚至根本不可能。
这种对整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。自信的管理者不会关心团队成员释放按时理发或是否打领带。他们的荣耀系于员工做出的成绩。
最有价值的员工开始意识到他们的才华没有得到重视，他们在工作上的成就还不如他们的发型和领带重要。最后他们会选择离开。
企业熵：
在一个公司或组织里，熵被认为是态度、外貌和思考过程的统一。在热力学中，熵在宇宙中总是增加的，企业熵同样也是如此。管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。这就是为什么老龄化机构比起于有活力的年轻公司来，总是决定约束更多，因而缺少了工作的乐趣。
我们无法改变这个整体现象，但可以在自己的领域做出改变。最成功的管理者总是能摇动熵、带来正确的员工，并让他们展现自我，甚至允许他们偏离公司的标准。你所在的组织可能已经僵化，但你可以让你负责的部门幸免于难。
真正的创新很可能对创新者之外的人产生影响力，这会让上层管理者心生忌惮，往往会怀疑他想从下面来管理组织。结论就是，即使最好的创新也需要一点离经叛道的领导力。
只要你问了候选人，大部分人都会很高兴地带来一件样品。有什么比让候选人带着自己的工作案例来面试更合理呢？
组织一场试演：试演作为融合新人和老员工的催化剂作用就显现出来了。一次成功的试演就像是一次同行认证；反之似乎也成立，一次失败的试演也能提升已有员工的士气，它不停地告诉大家，你之所以能被雇用，并不是机缘巧合，凭借好运气，在合适的时机让自己的简历出现在我的办公桌上。
确保应聘者讲述的是跟你组织从事的工作紧密相关的事情。
我们能够获知的离职率大多数都在每年80%～33%之间，平均一名员工在职时间为15～36个月。换人的成本大概等于4.5～5个月的人力成本。
人们为何要离开：
对于遭遇高离职率的公司来说（大于30%），下面的因素可能造成高的离职率：
过客心态：同事造成不希望长期投入工作的感觉
可被替代感：管理层认为员工指数可被替代的部件（因为离职率太高，所以没有人不可替换）
这种情况下，忠诚是可笑的：谁户对一个视自己员工如部件的组织效忠？
在日立软件，培训新人时首席科学家的主要职责
[XF]在腾讯也是这样，高级人才必须承担讲师角色
新人上手需要多长时间？
6个月从一个负产出者达到前任的产出效率？这对一个新进的软件应用开发人员来说是比较合理的，但如果对稍微复杂一些的工作，可能就永远不够了。
第四部分：高效团队养成
一旦团队产生的凝聚力，成功的几率将大大增加。这样的团队几乎不可阻挡，如同一台推土机。管理这样的推土机团队是相当令人愉快的，你主要的时间都花在清理路障、铺平通向成功的道路，防止局外人拖累团队上——“他们来啦，大家给他们让出一条通道，看他们表演吧。”这样的团队不需要传统意义上的管理，跟不需要激励。他们斗志昂扬。公司级目标至关重要，因为它对团队而言意义非凡。
在凝聚力强的团队中工作的人们常常会过度投入，以至于疯狂到想要使用纳瓦隆大炮（出自1961年经典电影的巨炮），仅仅是为了通过退休金系统第三版的验收测试。
团队和团伙
让人感到愉快的是团队，让大家感觉是一种威胁，人们会视其为团伙。对团伙的恐惧是管理缺乏安全感的表现。。。个中自有因由：管理者往往不是真正意义上的团队成员，所以被排除在团队外的感觉超过了跟团队紧密相连的感觉。团队内部的信任程度也要高于把团队联系在公司内的信任度。
一个拥有凝聚力的工作组可能自傲、自足、让人头疼还有点排外，但比起拼凑起来的可替换部件，它却能帮助管理者实现真正的目标。
团队自毁
（Edward deBono《水平思考》）当你试图解决问题是感觉倍卡住了，deBono建议，与其一根筋地寻求实现目标的方法，不如尝试寻找实现目标对立面的方法。下面是团队自毁“技巧”的清单。
防御式管理
官僚主义
物理分隔
时间碎片
牺牲产品质量
伪造截止日期
团伙控制
时间碎片：
当一个人同时在四个项目里时，他就需要承受4倍的人际互动，就等于把所有时间都花在角色切换上了。没有人可以同时上多个有凝聚力团队的一员。紧密协作的有凝聚力团队是排他的，碎片化的团队不可能形成凝聚力。
过去的嘉宾仅仅几次晚班或者偶尔一天的周末，大家都能咬咬牙。但如果加班延长到几个月，即便是最为精诚团结的团队成员也要受到影响时，就一定会对团队凝聚力造成破坏。
大多数管理者队加班是否有帮助还是心存怀疑的，通过如此多的加班加点来完成项目，很难证明他们的管理技巧和能力。但最后他们还是允许或者鼓励加班的。为什么呢？作为一名顾问兼作者，Jerry Weinberg给出了这样的答案：他认为我们并非是要通过加班来完成工作，而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责。
关于聚餐
意面晚餐好像时这位管理者想出来的计谋。但获取并非如此.......要是你问这位管理者她晚上计划做些什么，她可能会极为真诚地告诉你：“晚餐”。一位与生俱来的管理者会下意识地感觉到什么是一项好的团队活动。这种感觉一直会持续到项目中的决策管理上。整个体验是围绕着小巧、简单、协作的成功来组织的。不仔细观察，你可能无法察觉到管理者的存在；事情就自然而然发生了。
老板将增加的声誉托付给下属，会让大家感到那么一点小小的兴奋和刺激
如果你的下属很有能力，要提升成功的几率，可能没什么比偶尔让你自己远离他们更加有效了。
最好的老板都会冒些风险。他们勇于在他们的员工身上冒险。并不是说好的管理者就不管理，而是他们不好给出固定的方向或者独断专行。他们必须时刻做出决定和判断。这里给出的建议是他们应该充分利用那种与生俱来的权威......服从这样的权利不会变低任何一个人，不会消除激励，也不会让同事之间变得不融洽。
在最好的组织里，这种与生俱来的权威在各个方面发挥着效力。大家知道一个管理者的长处，可能是制定大方向、进行谈判或者招聘，而且大家对他做这些事情心悦诚服。每个员工皆有一技之长，而且在相应的领域具有权威性，从而被大家所信任。在敞开和服的氛围下，团队有最大的融合可能。
如果有方法让你管理的员工产能增加、目标明确，但要减少对他们的控制，你愿意去做吗？这个问题的答案可以帮助我们从泯然众人中甄别出一流的管理者。
大多数情况下，管理者都游离在团队之外，不时为团队提供给来自上面的方向，同事清除行政和过程中的障碍。
非确定性系统之所以能够毫无痛苦并优雅地（有时候甚至无需成本）完成自我修复，是因为组成系统的人熟知根本的目标。一旦新的形势出现，他们可以立刻获知什么行动才是最有意义的......让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。
关于疯狂的方法论：只要当这种自然引导的收敛完成后，你才能去想着发布一个标准。在没有形成事实上的标准之前，是没有办法做声明的。
风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保在风险发生时有相应的应对措施。应对措施应该提前就经过规划和演练了。
倘若一项风险出现的几率极低，那么不去管理还情有可原。但只是因为结果“想起来太可怕了”而不去管理这项风险，那就是在没有道理了。
早期超编：
项目开始于计划与设计，这些活动最好由小团队来完成。
设计工作（需要一个较长的导入时间、相对安静的环境以及与小组高质量的互动）和电话支持（需要不停的打断、可持续的服务和快速的注意力转移）混杂在一起，会让思考密集型的任务基本无法开展。持续重启造成的时间浪费只会让员工感到沮丧。你可能从没听谁提起，因为受到这样困扰的员工可能更多是在自责。
[XF]研发型、项目型、支持型
一个家庭治疗学家会告诉你：双边关系中的一分如果过度表现，另一方就一定会表现不足......当你过度地和那些为你工作的人沟通协调时，他们自己就可能沟通协调不足。同事之间的自组织与相互协调才是良好团队协作的重要表现。
一个好的教练指导自己的工作不是去协调队员的互动，而是帮助大家进行自组织。
在《管理转型》（managing transitions）一书中，威廉布瑞奇建议我们不要贬低旧的方式。相反我们需要用感恩旧方式的方法啦帮助推动转变。
”我们需要你在CGS系统上积累的专业经验来帮助我们在新系统上取得成功“
转变模型：
旧标准－（外来元素）－混乱－（转换思想）－实践与整合－新标准
（萨提亚变化模型）