只拣我觉得有意思的第四章写点也不算白看书了。
第四章的关键词：师徒制、流程与制度、绩效考核。
师徒制的弊端，书中的大意是:海底捞人培养是建立在师徒制的传帮带基础上,这种师徒制的优点是传神又简单。天然的弊端是容易走形。能够传神的总在少数，绝大部分情况是一代不如一代，算算0.95就差不多了。这样就造成了不同地方的海底捞店差异很大。书中用麦当劳作比较，后者靠着流程与制度管理避免了扩张过程中各处门店差异过大的问题。
以上是作者的意思。
流程与制度的东西，按照我的理解就是搞一个套路。打个比方别人家踩了你脚了，按照套路，他或者她要说：对不起。你回答：没有关系。不按照套路来，可能就要闹起来了，省了不少力气和时间。当然一有套路就容易死板、虚假。就好像听到对不起不条件反射的回一句没关系就反觉得自己理亏一样。人成了工具了，没了心情，事情就难办了。
在大学的选修课上就听老师说过有个经济学家将工人的动作分解并优化制作出一套标注化的动作（最省时间的动作，并在工厂里推广，以提高工作效率。我在一家制造型企业工作，在车间里实习的时候翻过放在每个工序档案柜上的操作手册，其中内容很清楚，明白得令你觉得不带脑子工作也完全没有一点不方便的地方。当然也有师傅来教新晋的员工熟悉操作手册。整体是对师傅的依赖越来越少，师徒制慢慢得被流程与制度代替进而缩到一角变成一种辅助手段。过于依赖人，品质上的波动甚至不可预期，除此之外，对于技术含量较低的行业（不需要专门的知识或者是经过简单的培训就可以胜任工作），比如餐饮与大部分制造业，劳动力成本在总成本中比重不大。师徒制就像作坊，产能小且又难以保证质量，流程与制度就像流水线，有效率得多。
我很同意作者所说的，流程与制度的假设之一是：员工都是偷懒和没有头脑的。每一次的部门例会，办公室的主管都要批评几句。一方面要求员工照流程按部就班做事，另一方面，当出现新问题的时候（流程不可能是完美的），就责备做事的人缺乏思考力。我只能说（当然是暗暗地）这是领导无能的表现。
制度这个东西很僵，有时就是莫名其妙。我就见过有些在其他行业有几年边都挨不上的工作经验，入职职称是就能比同时进来的应届大学生高出一级的。再一个例子，为了提高效率，我们一个部门内部分成了几个相互衔接的小组，而这前后岗位之间的关系被人为地设定为包含着对立的成分，后岗位有权记录前一岗位的错误并作为绩效的一部分，绩效只在各个小组内部考核，小组成员之间的厉害关系更加明显，人觉得更加孤立，许多时间和心情在内部就耗掉了 ，而各个小部分的领导处于对于自身利益的考虑都愿意维持着现状，或者在有更好的解决方案之前维持现状。
文中有一段这样写道;缺乏对大学生员工的信任与关怀，从而导致他们对未来的发展感到迷茫进而内心产生一种无法适从感，除此之外，海底捞的工作时间对于那些已经适应的老员工来说并不长，然而对于刚刚走出校园的大学生而言就另当别论了。 绩效考核KPI（Key Performance Indicator/Index)。将刚毕业的大学生与工作数年的员工放在同一个标准下考核本来就缺乏长远的考虑，没有什么能比沿袭一勺烩的旧法更安全的了。我就见到过有些公司对于新晋员工在正式转正之后设置了保护期，比较人性化。公司在旧年的年底时候组织了大批毕业生旅游，当然是希望他们都能留下来，上一批的大学毕业生几乎完全没有剩下了。公司往往是最后一个知道辞职决定的，近乎是一种通知，等到那时候还能做什么补救呢。
流程与制度更多的是靠着指标说话而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者本来就是冲突的。很可惜这两句是书中的原话并非我的创造。讲两个自己的小事权当解围。在大学里的金工实习做沙模，在规定的时间里我完成了只是做的不好，于是推掉又做了一个效果还是挺差的。带我们的老师傅一直在旁边看着我们一群人，他给了我一个我不应得的高分，我好奇，去问他，老师傅回答了一句，我看见你做了两次。工作之后碰到计算机要连接办公室的打印机，两家公司两个方法：1.查查打印机的型号，自己上网下载驱动，连接打印机去，用的自己的笔记本。2.工卡号XX，由于工作原因，需要开通编号XX的PC连接XX楼XX办公室编号XX的打印机，请XX批准。再经过IT部门开通权限。当然有个领导帮忙催一下会快很多。看出来了吧，最好的是既要有流程与制度也需要管理者的感觉。
看完这本书对海底捞挺好奇的，有机会一定要去体验一下。对于黄铁鹰的这本书呢，觉得后面的第五第六章对我没有什么吸引。