第一章告诉我们，战略咨询不能面对问题直接构想解决方案，而是应该先追寻问题的根源。
书中给出了通过调研收集大量现象，进行归类，并抽象化来找出问题根源的一般方法，可以借鉴。
这里的抽象归类很重要，需要非线性思维。即不断问为什么，导致这一现象的根源是什么。
【大多数问题的根源都属于经济学的一些基本矛盾，比如各种资源的供求不平衡，或者基本组织管理方法。三大类：营销市场战略类、成本效率类、组织人事文化类】
同时，这一章还通过例子给出了一些咨询的基本衡量标准，比如销售额、市场占有率、市场规模、4P的一些具体细化因素、收益率、销售利润率、ROCE、成本构成等，也可以作为基础知识了解学习参考。还给出了一个企业财务分析的基本分解树状图，可以参考。
第二章从长到短给出了战略规划的三部分内容：中期经营规划、产品项目组合管理及产品市场分析。并给出了三个方法的具体操作步骤和思路。具有实操性。他们之间的关系，以及灵活的运用这三者实现企业战略的制定，在第六章关于战略思考、尤其是其第二节选择合适的战略有进一步的论述。
讲一下关键。
中期战略经营规划就是设定目标、分析现状情况态势、分析降低成本的机会、分析强化销售的机会、预测剩下的差距、设计弥补差距的战略方案、进行方案评估、制定执行计划这一中规中矩的过程。关键在于各个步骤的分析要准确、基于数据积累做出。这其中的战略方案的设计，在这里并没有详述，而是在第七八章，尤其是第八章做了较为详细的论述。本质就是要创新。
ps.中期经营战略规划是要基于产品市场分析的结论的。
产品项目组合管理更多是总部用来评估各个业务单元的业务发展前景，决定公司总体资源的投向，更加合理的使用资源的。提升有限资源的收益率。适用于多个业务的资源调拨。也介绍了一系列的具体方法步骤技巧以供参考。有评估业务发展状况的一些指标，包括外部的和内部的，竞争的和市场的，收益的和成本投入的，自身实力的。等等。可以利用SWOT分析。业务矩阵是一个好工具。类似波士顿矩阵。根据业务的分布不同采取不同的战略举措。产品生命周期是一个关键因素。
同样也要基于可靠的产品市场分析。
产品与市场战略是前两者的基础。产品市场战略分析的要素包括：市场情况、内部经济、竞争态势等，进行优劣势比较分析。其中每一个方面都有一系列的要素指标需要考虑。重点是，不要抽象的考虑市场，而是要考虑真正的客户的采购与使用你的产品的实际场景及其获得的收益及花费的成本。这样才会对市场有真正的理解。
另外，营销中的4p和4C等概念的相关要素也是要考虑的。内部分析则以财务成本收益分析为主。考虑固定成本和可变成本等因素。在掌握竞争情况之后，就可以根据优劣势情况制定具体的产品市场战略了。这里的分析还是以营销分析为主的。
第三章将战略思考应用于国事，其实是用于宏观经济分析。仍然要基于具体一个个行业的产品市场分析，把握市场的生命周期阶段，并根据本国的优劣势来分析机会大小，决定战略去向。也就是将国家看作一个企业，运用上面的几种方法来分析国家战略。本章另一个具体例子，则是仍然运用上面给出的基本思路，首先找到矛盾或问题的根源——当然还是基本的供求关系失衡，然后再想办法得出实际的供求量，一步步的制定出方案，实现平衡。不过考虑的确实很细。佩服这种经过咨询锻炼的头脑。
第四章妨碍战略思考的因素，指出战略思考不应使大脑受到限制，不要有任何先觉限制因素。大胆假设，抓住关键，不受制约，注重分析。
第六章关于战略思考，首先强调了战略分析的重要性，指出乐观拍脑袋、将系列产品混杂一起进行分析、不肯面对危险处境的危害。指出市场占有率的不足、产品市场组合管理的多种评价指标、对市场的分析需要真正了解客户购物现场等概念。
然后对于战略经营规划的制定过程进行了全面描述，包括产品市场分析的步骤及分析要素等。
第七章 什么是低速成长。主要分析的是外部环境变化对企业战略制定的影响。通过分析日本75年的状况，对于经济环境的变化分析方法进行了阐述和举例。并给出了一些建议，例如科学决策和团队决策，成熟市场中所应该采取的撤退战略和创新战略，通过全球调配资源的战略，经营资源的四要素：人、资本、原材料、技术。其中技术又可细分应用、基础、生产、管理、市场等等类型，需要根据市场情况选择。以及通货膨胀对企业的影响。
同时，根据行业产品的生命周期特点，可以对产品市场进行分类，找出特点，有针对性的制定战略。
这一章还提出，在低速增长的行业，需要战略创新，突破原有的改进方法的思路，重新思考业务的目标，反思企业的宗旨和使命愿景，重塑企业使命，从而开拓思路，焕发青春。
这里的企业战略改进，就是重新思考企业愿景和业务的过程。
最后给出了一个标准的战略模板，可以选择一些固定战略模式。
第八章基于战略思考的企业战略。作者提出，战略的制定要针对竞争对手来做出。因此，这一章给出了三种弥补战略差距的方法：基于关键成功因素的战略、基于相对优势的企业战略、基于创新的企业战略。其实战略方法很多，根据情况可以创新思考。这方面可以看看利润区之类的书，市面上很多。
基于关键成功因素的战略，就是更好的调配资源，抓住行业成功的关键因素，集中资源建立优势，超越对手，获得高收益。这里的关键在于如何抓住行业的关键成功要素。一般的关键成功因素有：原材料、生产设备、设计、生产技术专利技术、品种齐全、应用、销售能力、销售网、服务。
基于不断创新的战略，则是不断的、有计划的进行创新，并推向市场，总是领先竞争对手一步。这需要分析成功关键要素、分析战略自由度，并进行步骤先后的规划和选择。这里给出三个步骤：转变思路、分析战略的自由度、技术上的产品项目组合管理。
转变思路就是向常识发起挑战，不断打破现状常识，发现新的关键因素。战略自由度，就是根据战略成功的关键因素，找出战略改进的所有可能方向，这里需要适当归类。然后对这些改进点分析其收益递减点，即投入费用与市场效果之间的关系图。接下来根据投入产出比，以及市场竞争情况，排定这些改进点的先后顺序，并根据实际情况定出每个的具体时间计划。有计划的推向市场。对于技术研发也要用产品项目组合管理的方法进行评估管理。