BBF注：转载注明出处：babyfacer，http://blog.sina.com.cn/s/blog_538f46f70100faq9.html
《新企业参谋》，这是我读大前研一的最后一本书。香港总是竖排的繁体字书，读起来确实不太习惯。
这个笔记很难做，都是图与例子。只能简单的记一下了。
只看此笔记对个人提高没多大用，必须看书辅助例子。
（笔记中的图可以点击进flickr后，选择all size看大图）
大前博士还在出版新书，基本上无太多新意了，个人是这么认为的（读了他的近十本书后的感觉）。
这本书可以是大前先生入门麦肯锡后自己做的培训笔记。
想想觉得还挺有意思，麦肯锡的内部培训笔记就这么公开，而且成了全球的畅销书。
麦肯锡应该是挺不爽的，因为员工拿着笔记卖钱，还赚了大钱；
麦肯锡应该也是挺爽的，因为这本书让麦肯锡名声大振，起码当时在日本就是如此。
估计就因为这点，大前先生的功过也就相抵了吧。（其实他在自己的书中有写这段经历）
再加上大前先生口才甚好、思维敏锐、爱好广泛，还环球旅游，也算是一个活广告了。
看过他的书，觉得就一个最深的感触：做企业咨询和做研究本质上真没什么差别。
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第一部何谓策略性思考
第一章 策略性思考入门
销售额=市场规模×市场占有率
抽象化与具体化的流程是以治本方式解决问题的特征之一：
现象－＞归类－＞抽象化－＞设定找到解决方案之方法－＞针对所拟解决方案做假设－＞透过分析证明或推翻假设－＞导出结论－＞具体化－＞拟定要实施的计画－＞交由直线主管实施
经验丰富的人常犯的错：由“现象”直接跳到“拟定要实施的计画”，也因此常常会造成判断错误。
主题树方法（BBF注：其实就是计算机科学中的程序流程图，呵呵。）：
这是一种先列出重要问题点（主题），再以互补重复的方法分割为两个以上“次主题”的方法。这样可以把原本大到不知从何着手的问题，渐渐分割为一个个易于处理的问题。
VA（Value Analysis）和VE（Value Engineering）是以更科学化、近代化方式管理采购方法。它们是从价格面调查与分析采购品，以期降低成本或对新产品的开发有所帮助。它们要检讨采购品的设计与技能是否适切？它在材料、加工方面的价格是否合理？它的作业工程、价格的组成，以及采购对象如何？
利润=（P-C）×V P：售价，C：成本，V：销售量
利润树，视以扩大市场占有率为目的或以成本为主要着眼点，利润树会不同。
经营策略用的会计学
过去的会计学：利润或者损失（P/L）=收入-支出
新的会计学： 利润增幅率=售价/成长
ROS：Rate of Return Sales，纯益率，纯益除以营业收入
ROA：Rate of Return Assets，总资产报酬率
ROCE:Rate of Return on Capital Employed，资本运用报酬率，可以算是最适于衡量是否真的善于运用资本的指标了。
（点击后进Flickr看大图）
（点击后进Flickr看大图）
针对投资报酬率ROI(Return of Investment)发现的结果：
A、市占率越大，投资报酬率也越高。理由在于：
（1）生产与销售的规模经济；
（2）市场支配力，特别是透过价格。
（3）管理能力（想当然耳）出色。
进一步分析，高市占率与低市占率的差异：
（1）虽然市占率增加也无法提升多少资本周转率，不过纯益率将因此大幅增加（ROI等于两者乘积）。
（2）对市占率最为敏感的成本项目，是相对于总销售额的采购费用，两者成反比。
（3）广告与宣传费以及其他销售费用，不会随销售额等比增加。
（4）市占率越高，越能让价格与品质的因素与获利度连结。
此外依产业别来看：
（1）购买频率较低的产品，市占率对获利度的影响较大。
（2）市场区分越细的产业（不特定的多数消费者），市占率对获利度的影响越大。
B、品质也是获利度的决定性因素。
C、产品品质如果不佳，花再多的广告费与宣传费，也无法提高获利度，反而会使它恶化。
D、市占率很低的企业即便投注研发费用，一样会让获利度恶化；市占率高的时候，高研发费用反而能提升获利度。
E、资本密集型产业中，低市占率的企业代表着获利度极差；花再多的广告费与宣传费，事态只会越来越恶化。
F、中等规模的公司所经营的事业，其获利度比大规模或小规模的公司所经营的事业差；中等多角化的公司，获利度比极端多角化以及走专业路线的公司差。
G、大企业若能在某种事业上达成高市占率，就能在该事业拥有极高的获利度。
真正的企管顾问，在心态上不该只想卖一些技术性的东西给客户就算了；他应该做的是把这样的思考过程活性化，而不是自己动手为病人开刀、生产药品、用药。这些事情，应该要由该公司自己的高阶管理者身先士卒来做才对。
作为参谋功能的策略团队最能有效发挥能力的，不是短期也不是长期，而是介于二者之间的中期经营策略。在此所谓的“中期”，大约是以三年为中心的前后一两年。这段期间正是策略的好坏对业绩造成最大影响的期间。（BBF注：对于我个人而言，其实除了非常非常重要的活在当下，也应该如上所说，定一下自己的三年计划，因为这段时间也的确是对每个人的未来造成最大影响的期间。）
第二章企业的策略性思考
订定中期策略的八个步骤：
1. 设定目标值
2. 确定基准状况
3. 计算成本删减时的改善状况
4. 计算市场与销售改善时的状况
5. 计算策略性落差
6. 提出策略性替代方案
7. 评估与决定替代方案
8. 中期经营策略执行计划
在此提及的八个步骤，每个都不强调立即见效。它们从头到尾到贯彻务实的观点，因此并非单纯的梦想或空想。实施的期间则是订在两年到四年（最多五年后）为止。要想让策略性替代方案发挥功能，就必须以这样长短的期间看事情。
产品组成的管理（Product-mix Management）和产品系列的组合管理（PPM， Product Porfolio Management）有什么不同？
前者是极其狭义的组合管理，先给一定范围的获利度、生产能力、市占率，然后以线性规划求取总值最大时机的产品组成。如果是PPM，除了是更为非线性的问题外，时间轴也会成为重要变数。此外它也很重视随时间轴演进，可以确保整体均衡到何种程度的“风险”概念。（BBF注：这个比较还真象我的研究，目前所有针对P2P中博弈论研究都象前者，后者就象我正在研究的动态随机微分博弈啊。）
PPM（Product Porfolio Management）：针对各产品系列的获利度、成长性、现金流量等因子，采取适用于各因子的不同策略，以期达成多样化产品系列间的均衡，进而从整体的角度追求企业整体目标实现的一种管理技术。（BBF注：太象动态随机微分博弈了！。。。追求个体及整体的动态合作博弈效能利益分配最大化，不过BBF此处要声明，管理学、经济学、计算机科学研究的重点有很多地方是不一样的，虽然有好多的相通之处。）
拟定产品、市场策略时的流程：
掌握市场动态－＞分析内部经济－＞把握竞争态势－＞对照KFS(Key Factors for Success)，客观了解公司的强项与弱项－＞针对改善的机会找出假说并予评估－＞拟定与实施改善计划－＞监督并做必要的路线修正（注意，每个步骤都要有“回馈”）
（BBF注：书中并没有说KFS全称是什么。我在这里给出，当然也可能是多此一举了。呵呵）
第三章把策略性思考用在政事上
不同立场的人所预期的解决方案常会没有交集。
人称“问题解决者”的那些人，就是能在进入问题核心前，把思考力发挥到极限，拟出一套方法的人。
第四章妨碍策略性思考的因素
参谋五戒：
★ 参谋应去除自身对「if」命题的恐惧，培养多概念，弹性广泛思考的能力；
真正能自由地进行策略性思考的参谋，应该都很了解自己有哪些可以选择的替代方案，也应该不会疏于计算这些替代方案各自的优缺点。所以，他们既能弹性因状况的变化，还能在弹性因应之下，提升自己在竞争中获胜的可能性。在找寻替代方案时，一般都会采用“假如……的话”的发问方式。也就是说，“如果状况变成这样的话，应如何思考/如何行动/如何反应才好？”
★ 参谋应舍弃完美主义，深切体认「策略」是「相对优势」而非「绝对优势」的艺术。只要比对方更胜一筹，而且抓紧时机（Timing）实施，就是致胜的关键；
★ 参谋应彻底挑战关键成功因素（KFS），这样才有机会藉由原创性新概念范畴的推出而出奇制胜；
任何事情，一定都会有影响其结果的几个主要因素。只要我们能巧妙管理或应用这些主因，策略就能成功，所以策略性思考家都称之为关键成功因素。例如，银行业从KFS角度来看，不过就是如何便宜取得资金，再以高利率借给别人而已。
★ 参谋思维不应受限於制约条件，创意策略的奥秘，在於以思维的「量孕育质」，先求方案源的多元光谱，再从中批判搜选，求质的提升；
问题就像人的指纹一样，会因环境、历史、方针的功能事项的不同，而带有独一无二的特性。所以，不应该存有既定答案。在面对问题时，我们所采取的态度，很可能可以成为解决问题的仙丹妙药。这仙丹妙药就是，一开始不去问“我们无法做什么？”，而要问“我们能够做什么？”接着，我们只要针对这些“能够做，但因为某些制约条件而做不到”的事项，执着地研发如何意义去除妨碍它的因素就可以了。
★ 参谋在分析时不应仰赖记忆，要「看重想像力」，并致力於「分析力」及「创造概念之能力」的开发。
策略性思考的背後，一定有在日常生活中源源不绝的想像力支撑．培养策略性替代方案的习惯，可增强策略性思考的能力．
第五章策略性思考团队的形成
高阶管理者的策略团队，最好不要常设比较好。要制定重要策略时，就从生产、销售部门单位或其他幕僚部门召集一批人才，平时则让他们归建回原单位。还有，这策略团队在某个事业单位制定市场策略后，如果要把相同手法推展到全公司，也可以让该团队充当游离基（自由基）。这也是一种运用之道。
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第二部策略性经营计划之实务
当个策略家，不但要头脑清晰，而且还是个只问结果的寂寞行业。如果当个将军，或许还可以临机应变即兴演出，但身为参谋者就非得帮将军做周详的考虑，尽可能让将军的即兴演出减到最少。对于将军、将军的兵力，以及将军的判断力，参谋一定得有能力做出评估才行。
第一章关于策略性思考
冰箱的教训：
1. 注重生产与库存计划的一致性
2. 如果无视于市场规模就制定生产计划，再怎么拼命去卖，还是无法大幅超越市场的正常吸收能力而完全消化掉。
3. 为使闲置库存正常化而加倍生产，不光会破坏经营理念，也很可能会因此而陷入利润减少与库存增多的恶性循环。
计划不能只考虑赚钱的事，也要充分考虑亏钱时的状况才行。
利用过去的变化状况以及对未来的极其基本的常识判断，就能检验适切性。（BBF注：这似乎也就是罗杰斯在女儿的十二封信中建议的要学习历史的原因吧。）
高速公路上的鹿：
经营者在走投无路时，明明状况越来越糟，应该看得广一点的才对，他却反而越看越狭隘，开始觉得自己已经别无选择了。
对于只想到成功的人而言，应该很难想到自己还有“选择”的余地吧！但如果把目标从“成功”更换为“避免最糟的情况”，各种选择不是往往就会自动出现吗？
好运是自己招来的，不是别人给你的；错误可以控制住，最糟的状况也是可以避开的。（BBF注：这很像PMP中的风险控制概念。呵呵）经营固然要已认真一决高下，但只要还有一条命在，还是可能东山再起。
所谓PPM，以极简单的一句话来讲，不过就是“企业在拟定策略时，必须同时考虑外部环境与企业内部之事。”
所谓的标准策略，就是要为这种分权化的大组织明确定义出各部分所分担的功能，希望以这种标准策略做为行动方针。其终极目标在于，让最根本的经营资源“人力”与“资金”，能有效的循环。
（点击后进Flickr看大图）
产品市场分析（PMA）的步骤
（点击后进Flickr看大图）
虽然身为厂商，但如果只一直想着制造的部分，往往很难拟出好策略。
企业拟定策略之流程：
可以看出，策略拟定过程的基础，就在其出发点，也就是针对各产品事业所做的产品市场分析（PMA）。组合管理（PPM）的大前提，在于“各产品的规划者确有在做事。”
要诀在于，把产品市场策略及组合管理整合到一个体系中，让它成为一套自然流程。
（点击后进Flickr看大图）
第二章何谓“低成长”
所谓企业所处环境的“本质性变化”，包括以下六项：
1. 低成长的长期存在
2. 伴随着市场成熟而带来的僵化
3. 经营资源的偏颇
4. 国际情势的逆转
5. 通货膨胀的不可逆
6. 产能臻于顶点
所谓的关键知识，不过是一种“怎么做”（how）的手法而已。
（点击后进Flickr看大图）
因市场需要的变动而受影响的业种特征为：
1. 价格弹性大
2. 耐久财，需要任何时候（重复）购买都行
3. 存在有等级较低的替代品
财力较强的公司，有以下特征：
1. 有稳定的正现金流量
2. 调度外部资金的能力很强
3. 自有资本比例高
市场竞争力强的公司，有以下特征：
1. 市占率高
2. 善于成本管理
3. 生产体系具柔软度
4. 拥有特殊技术或独自的销售网（也包括加盟业者）
企业策略的方向：
（点击后进Flickr看大图）
在军事战略中，人的部分指的是能力、组织、士气三项。在企业策略方面大致也是一样。
OVA法：Overhead Value Analysis，是麦肯锡纽约办事处的John Newman所采用的一种系统化方法，要求能左右一般管理费用的极高管理者提出其部属对时间与经费的详细运用状况，并要他回答“假定我们要把这一项删减40%的话，有什么方法能达成吗”之类的问题。这些方法再由中央团队交由相关部门检讨其适切性及任其陈述相反意见，进而谋求企业内部能有一致的想法。
第三章以策略性思考为基础的企业策略
企业策略是一种规划自己与竞争对手间相对力量关系的作业。
有三种方式可以让对手无法跟上（BBF注：貌似和怎么发paper也是类似道理）：
1. 在分配经营资源时，比对手更注重“重要项目”与“次要项目”之间的区别，让公司的市占率与获利度居优势，找出该产业的KFS，集中经营资源于其上。
2. 当公司并不具备有利的相对条件，KFS也类似，只要其他部分的竞争条件并非百分之百相同，公司仍然能居相对优势。
3. 即便在同一产业中相互竞争，只要能找到不被对手跟随的新发展路线，让可使竞争相对有利于自己。
这三种方法，仔细想想虽然理所当然，但着眼点却是要在同一领域中从事对手所不做的事。
KFS的企业策略：
各产业都有不同的KFS，对营收或市占率带来莫大影响。
原物料、生产设备、设计、生产技术、技术专利、商品齐全度、应用、销售力、销售网、服务
（点击后进Flickr看大图）
协助企业发展新路线：
1. 思考方式的转换
不断询问“为什么”，问到负责的人受不了为止，哪怕是常识也要问。
2. 策略自由度
找到KFS后，看看策略往哪个方向发展比较合适。
比如，为使相片更好看所能采取的有自由度的方向有：胶片、镜头、附属配件、光源、相纸、DPE（暗房）、摄影者的技术等。
BBF总结：如果策略自由度为3，我们取镜头（光学系统，包括像差、光量、重量、焦距等因素）、附属配件（包括快门、闪光灯、尺寸、重量等因素）及胶片（包括感光度、色调、张数、解析度等因素）形成一个XYZ轴的自由度为3的策略，从而根据每个轴上取值不同形成不同的策略等等。必要时还可以进行变化迁移。
3. 技术面组合管理
第四章策略性计划的核心
1. 策略性计划要能够在达成目的后还能维持下去
2. 熟知自己的优缺点，预测市场结构的变化，据以采取对策
3. 真正的策略家不会回避风险。回避风险就等於没有任何成就
4. 人和管理阶层的作风才是让策略鲜活的因素
完。