柳正井 《一天放下成功》
优衣库使命：改变服装，改变常识，改变世界。
“以最快的速度制作顾客所需要的优质商品，以最合理的价格提供给我们的客户”。
人们买衣服的需求是受到时间、地点、场景、环境、个人风格以及购物时的心情等多种要素影响的。但是卖家光依靠通过分析这些元素、对数据的理性分析是无法创造出畅销产品的。
简单来说，就是成功不能复制。
哪怕业内人士对畅销商品的要素了如指掌，他们还必须将商品代入到顾客真实的使用场景、生活环境和个人体验中去，这也是为什么优衣库非常重视在电视、平面广告甚至是店内单品搭配上展现这些。
但最重要的可能还是，敢于试错，一旦发现销售不好就得下决心立马调整。
“公司是谁的？——企业不是股东的，也不是员工的，而是客户的”
=> 顾客的需求才导致产品的产生。因此，公司“为顾客而存在”才是真正的本质意义。如果公司的存在是为了在公司里工作的员工，就变成“为了你们公司员工的幸福，我就买下这件衣服吧”。顾客为了公司里面的员工而埋单，这岂不成了笑话。
=> 商品如果不是客户所需要的，毫无疑问是卖不出去的。但是如果符合客户的需求，对买家和卖家都有利，对方的交易就会成立，这和生产、销售手法的好坏没有关系。
“大企业病——官僚主义盛行、管理层级繁复、决策速度非常缓慢”
优衣库在2002年8月的决算期，遭遇了公司上市后的第一次减收减益；而到2004年8月的决算期，再次实现了增收增益；但是到2005年8月决算的时候，反而又出现了减收减益的情况。
=>“减收减益”，说明企业效率变低。
=> 我清醒地认识到，当企业经历了业绩触底反弹之后，就容易产生追求稳定发展的想法。
=> 问题是，商品采购、生产以及研发等部门之间的相互协作关系也开始出现裂痕，工作上出现了“得过且过、表面应付”的现象。
=> 当工作量多到一个人或两个人忙不过来的时候，就会出现“组织”这种形式。不是先有组织才有工作的，而是因为工作的需要，为了能够更有效、更顺利地推进工作才组建组织的。所有的组织都是为了服务客户而存在的，而不是为了自己的利益。
=> 因此我提出了企业“二次创业”，我们需要不断地向新的事物发起挑战，领导层做任何事情都必须由自己思考、自己执行。
=> 工作并没有固定现成的模式，领导层只有和具体的工作人员一起，到现场找出存在的问题，进行分析整理，并最终将问题解决，才算是完成了使命。
“成功没有方程式，需要不断试错”
搞企业经营，无论是干什么，如果不经过实践的检验，很多事情是不知道其好坏结果的。
=> 畅销不是分析出来的：导致消费者发生购买行为的，是这个人的情感和条件反射。在各种要素之中（颜色、花样、设计、衣料、功能、缝制品质、价格、穿着感、品质）找出导致畅销的最主要要素是非常困难的。
尤其是，在被购买之后，分析畅销的理由是比较简单的；但在被购买之前——也就是说，在商品企划的阶段，要预测畅销的要素是不太可能的。
也就是说，希望运用分析结果，再来复制一个热门商品的神话是非常困难的。
=> 如何制作畅销品：“找到客户真正的需求，不断地在公司内外进行试制、检验和改进，通过广告宣传让客户知道产品的好处，才有可能创作出畅销品”
如果我们能够非常细微地观察市场，能够真正地解读消费者的心理，并结合我们自己的能力从蛛丝马迹中发现可能畅销的要素，也许我们就可以经常制造出让消费者动心、满意的商品。只是，在目前的环境中能够实现畅销的那个商品要素，在打高尔夫时球棒击中球面的那个点在哪儿呢？没有现成的捷径和法则，也没有人教给我们。
所以，我们必须每天老老实实地、细致地与从事商品采购、研发的人，以及市场营销人员一起周而复始地进行对话和讨论。不经过非常艰苦的努力、改善再改善的精益求精，以及不断试错，是不可能产生非常畅销的商品的。
也许，当科学性的、分析性的探索和艺术性的、近乎直觉的探索有机融合时，就可能诞生好的商品。偏废哪一方都是行不通的。然而，但这两者中，要说更偏重哪个一些，我认为也许是艺术性的吧。
只依赖理论上的、分析性的探索，我不认为能够开发出受市场欢迎的商品。
另外，即使是了解了商品畅销的要素，对顾客来说，没有真实的生活环境的体验，不运用电视广告、新闻广告、商场店铺的实景展示等传播手段来告知、说服顾客，要想达到非常畅销的效果，也是非常困难的。