个人认为，这本书真正的价值不是将书本中作者讲解的内容啃一遍，更多还是需要读者自己结合其他书籍的精华，从而真正意识到70-20-10的重要性，也是HR培训管理者亟待改变的认知和态度。
书籍前半部分细细品，慢慢读，因为每看一章，给自己还是有很大的冲击，也陷入很多思考，脑中闪过很多未来需要改善的画面。
第四章后，我就没怎么认真读下去了，可能还是觉得前几张比较有收获吧。
（这本书应该是业务部门的管理人员好好读读，HR一度，肯定觉得知音啊！说到心坎里面去了~但是最终要去实施，还是要业务部门去配合，去支持这事儿）
只谈自己吸收到的，对自己非常有帮助的内容：
一、90-10原则
1.员工学习成长90%来自非课堂的学习，10%来自正规课堂教育；
2.企业90%的问题是培训解决不了的问题，只有10%可以；
3.员工90%的发展责任由部门直线经理负责，而只有10%HR有责任有义务负责。
看到这里，想到了我的总监和我分享的内容：目前我们给一线部门的培训，需要将标准和要求，再高级一点就是把公司的发展方向，传递给员工，而他们是否真的将这些内容应用于工作当中，是否循着公司的大发展方向走，谁说了算？肯定是客户和大领导，而谁需要为员工的表现负责？绝对不是培训组，应该是直线经理人。
回想一下：每次对客服务出现问题，领导总会在客户满意度和总经理信箱回复内容中批注：请XX部门跟进培训！！
其实每次都是这几个字，然后部门经理就找回部门培训组长：找一下人力资源部培训组，协助我们培训一下员工的服务技巧/意识/心态···
培训组长：经理，我们上个星期才培训过这个内容，可能再培训员工会····（还没说完）
经理：那就是培训方式不对啦，为什么还是做不好？找一下HR
培训组长找HR，吐了一大堆自己的苦水之后
HR：这个培训，我们已经统一将培训内容上了一次，你们自己还专门挑人来学习、练习过，再回去转述说的，就你们的培训讲师，水平也不错的！怎么什么事情都怪培训，怪培训！
往往这种时候，培训管理者已经觉得培训够多了， 部门经理却觉得什么培训都没做，才导致客诉！这种信息不对等，最终害惨了的就是员工呀~然后培训的人累到死，
所以需要改变的，首先就是观念。直线经理/主管应该为培训负主要职责，你可以说HR培训不到位，是因为培训的内容不够贴合实际，缺乏实践性，这样HR可以去调整，但是明明HR培训了，主管经理都不知道有这么一回事，甚至都不知道培训了什么鬼，
所以，以后的培训，开一门新课程时，将涉及到的部门负责人拉过来，听试讲！有问题当场改，没问题就证明他们认可了这些内容，如果出问题，就应该去抓执行层面！
问题又来了，你HR培训组的知道这一切有什么卵用？你一个人能做到这些，你就是总经理了。所以，谁应该知道这一切？
——你的HR负责人、分管领导必须知道，知道还不够，应该支持！要由他们去给业务部门管理者灌输这个思想，甚至是负起这个责！大领导这么想了，你再给我扯皮，就拿业务部门管理人员开刀！
不然，理想很丰满，现实很骨干。就你一个执行者晓得这么高深的道理，啥用都没有！
庆幸的事，在这这件事儿上，我的HR总监非常支持，甚至鼓励我们这么做，她也能站住脚去监督各部门。
综上所述，HR培训者思考三个问题：
1.培训是最有效的学习方法吗？
2.培训经理对员工负责吗？谁应该为员工负责？
3.培训是解决问题最有效的方法吗？
二、70-20-10原则
先解释：员工学习成长70%归功于工作历练，20%来自人际互动，10%来自正式课堂。
这章节我一直在思考，谁应该对员工负责？
以前总觉的做培训，培训师的引导、责任心最重要，因为这些都会影响到员工，甚至有时会担心自己的能力达不到指导员工（也是被行有不得，反求诸己给害了），就觉得员工表现差了，还真的跟自己的培训有关系，甚至有时候会歇斯底里，和员工说你为什么不这样，为什么要那样等等。
但是，大家都是成年人，谁应该为他们的成长负责？当然是他们自己，部门和培训部，都只是一个提供学习提升的场所，而讲师和直属上司只是监督者、教练。
（忽然想到了之前一个管培生考核不通过时，面谈很生气的说：我觉得不服气，因为你们给我的培训太少了！都是靠我自己去自学的！我都没有去外面参加过培训！现在想想，员工层也老是抱着一个期望，上了培训课，我就能提升了，要改变这些问题，难，真难，非常难啊~·）
具体怎么去实施，其实书中并没有具体提到，分享了很多案例，可能这也就是我觉得书籍缺失的部分吧，不过，这本书既然是阅读地图，那就应该去查阅相关的书籍···
说说这里面对我比较有启发的一段话和做法：
”（在许多管理者早期经历中）在他们的许多具有重要意义的学习过程中，那些管理者至少会遭遇一次”无计可施“的困境。在他们的日常工作中一定会遇到不熟悉的职能、业务、产品或者技术，有时他们过于年轻，有时他们的背景是”错误的“，有时他们不得不掌握计算机专长、金融专长或法律专长。有些人发现自己身在异国他乡，不会使用当地的语言，或是无法与手下沟通，在这种情况下，具有挑战性的是不让这种困境置自己于死地，并且学会如何通过解决问题来发展自己。“
很简单：从培训到学习，在实践中成长，激发有发展潜质员工的挑战意识，可能为他们设计的工作往往可以比你、甚至他们的预期稍高，在这种挑战中激发他们的学习潜能，毕竟，机遇也就意味着挑战。即使出现了问题，正如《高效能人士的七个习惯》中提到的，问题就是契机，出问题也不要但系，这正是你可以去指导员工，帮助他成长的好时机。
直线经理人更应该意识到这点，不是培训就能解决”当务之急“的~
三、HR的配角角色
这章说得这个理儿很好~有很多企业HR已经开始”指点江山“了，甚至抢了大主角的戏份，这点我也很认同。
不是你培训技巧非常高、培训的内容很华丽，内容充实，就一定要全面铺开培训，最终谁会用这些技能？结果会怎样？上课的时候捧腹大笑的员工回去了之后，对他而言，这培训有啥用？
所以，HR要改变角色，其实挺难的，不过近来HRBP越来越火，其实也证明着更多的公司对HR的只能重新进行了审视~
我自己写了一些笔记：
3个建议改变目前的培训大问题：
1.从结果出发（业务需求）→目标
2.培训经理要与直线经理形成业务伙伴（从直线经理人的考评中观察培训的结果）
3.效果提升在于课后的行为转换（把培训人员的直属上司拉近监督的队伍中）
并且，在完整这些之前务必思考好：
1.培训的目的是什么？
2.想达到怎么的目标？（目的和目标不一样的哦，目标是可以量化的）
四、柯氏四级评估
以前只是知道有这个东西，但是反应、学习、行为、结果之间的关系到底是怎样的，还真的不清楚，所以看完这本书，已经入手了《柯氏四级评估法》，决定拜读一下这本培训经典之作。
以上！