玛氏：
总裁迈克尔斯说：要把注意力放在我们可控的事情上——成本和利润。我们希望能够用便于理解的方式在20分钟内说清楚战略的内容。多余的层级和步骤会削弱洞察力。战略固然重要，但它不需要一个复杂的规划过程。
核心理念：
经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。
类似玛氏公司，采取经典型战略的公司领导所面临的是一个相对稳定、可预测的行业。这类公司的优势源于巨大的规模、差异性（或是同样在划分得更细的市场中实现规模化）、或者是强大的内在能力。
经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力实在市场中竞争的基础，以及企业自身当前和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中争取的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。
在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长的领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。
增长不是战略，成本也不会随着规模的增长而主动降低，需要主动出击。
什么时候采取经典型战略：
竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。上个世纪的很多行业都适合采用经典型战略，但后来一些行业受到技术、全球化的影响不得不采取其他类型的战略框架，但不代表经典型战略理论的衰败，也不能证明其他战略理论的成功。
经典型战略的应用：制定战略
制定经典型战略分两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。
很多企业领导者所说的制定战略，其实就是经典型战略。
分析市场吸引力就是要准确定位具有吸引力的市场，包括所处的位置和不该呆的地方。波特说：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。”
华为技术公司轮值CEO郭平说：“企业战略毋庸置疑就是寻找定位。”
要想了解竞争基础，得先看看市场上所有公司的市场份额与利润之间的关系，这一关系会帮助你了解市场的游戏规则。
在定位的最后阶段，企业要确定与竞争对手相比自己具备哪些潜在竞争优势。换句话说：你决定公司怎样通过规模、差异化或是内在能力展开竞争？一个稳定且具有竞争力的行业趋向于朝着一个最终状态发展：在这个最终状态中，只有三个主要的企业能获利。这也就是我们现在看到的结果：两个可乐（可口可乐和百事可乐）、两架飞机（波音和空客）、两坨手机（iphone和no-iphone）、两罐凉茶（加多宝和王老吉）、两份快餐（麦当劳和肯德基）、两个互联网（全球互联网和中国互联网）……
最大的问题之一：如何定义你所谓的细分市场？
成功的经典型企业不会让短期绩效成为规划重点。规划应力求深入，针对业务细节进行定制，并根据环境的改变灵活调整。
光有目标还不够，规划还应包括如何达成这个目标。
经典型战略的应用：实施战略
正确执行战略的难度不亚于制定正确的战略。战略应包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素。
经典型战略的优势来源相对静止，所以企业组织需重复将某个方面做好。因此，经典型组织形式的设计原则是专门化、授权化（将工作进行细分）、标准化，以此支持深度内在能力建设。例如标准化的操作流程、高度自上而下的监督、层级分明、专业分工明确、降低多样化、关注细节等都是经典型组织形式的典型特征。
经典型企业文化表面上通常官僚、不人性，但是却反映了行动者的思想：注重分析、目标导向、规范、集中、一以贯之。
经典型的领导力风格：专注。有远见、有判断力、有全局观，极其注重细节和执行。典型代表：山姆•沃尔顿。
总结：
总之，以分析的眼光确定具有竞争优势的市场定位、制定达到这一目标的规划，并且建立能够严格执行规划的组织形式是成功的经典型战略的基本要素。
但是经典型战略主要适用于能够预测但无法改变的商业环境，而一些领导者往往会高估了商业环境的可塑性，从而选择了塑造型战略。当然，也会出现采取适应型战略的现象。
在经典型战略的制定和执行过程中，存在一些典型的陷阱：
1、形式化——只是为了流程、形式的需要而采用经典型战略
2、以预算取代战略——规划过程中把注意力放在短期指标、预算上，缺乏长远打算
3、一成不变——经典型战略不等于不变
4、以贪图省事的方式划分市场——要通过对客户需求的深入分析去划分市场而不是依赖于已知和现存的分类模式
5、死板的规划周期——人云亦云、僵硬的搞一年、三年、五年规划
6、依靠长期优势——不要拘泥于现有的优势资源，可以飞跃、超脱、欢跳一些
7、默认经典型战略——很多公司采取经典型战略可能只是因为它们只熟悉这种方法
8、跟风反对经典型战略——被所谓的咨询公司、管理大师忽悠或者跟着名企赶时髦
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