在人类历史上，自从出现有组织的活动，就有了管理活动。人们对管理活动有了认识和见解，逐渐形成一些朴素的、零散的管理思想。随着科技进步和社会发展，一些人对管理思想进行提炼和概括，在管理活动中进行检验，找出管理中带有规律性的东西，对其进行抽象和综合，就形成了管理理论。泰罗和以“泰罗制”为代表的科学管理理论成为现代管理学的发端和起源，应时而生。
1789年，詹姆斯•瓦特设计的第一台可供实用的蒸汽机，不仅减轻了人的劳动强度，而且还可以在很多领域取代手工劳动，矿山和冶炼业、钢铁的生产、纺织业都有了革命性的变化，英国从工场手工业阶段过渡到工厂大机器生产阶段。1783年，13个英属殖民地脱离英国独立，正式建立了美利坚合众国。1840s～1860s，美国经济出现第一次飞跃。1865年，美国南北战争结束，废除了奴隶制度，为美国资本主义经济的起飞铺平了道路。1870～1916年，美国进入大规模的工业化和改革阶段，电力、无线电、内燃技术、冶金、化工等多方面的出现技术革新，1879年爱迪生发明了白炽电灯，1889年美国钢产量在跃居世界首位，1890年美国工业产值占世界工业总产值的31%（英国下降到22%），美国成为世界上最发达的资本主义国家。1914～1918年，第一次世界大战。
1856年泰罗出生于美国费城，1874年考入哈佛大学法律系，1875年退学后进入工厂当学徒工，1881年在米德维尔钢铁厂进行“金属切削试验”，1893年在伯利恒钢铁公司进行“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，1909年受邀去哈佛大学讲授科学管理，1911年《科学管理原理》正式出版。1916年，近代实业家穆藕初将泰罗的科学管理引入中国。
泰罗制的核心思想包括：
最优化：用科学的方法寻求生产过程的最优化，实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化。
标准化和员工培训：按科学方法设定工作标准，将工作程序、工作动作、工具、原料、工作场所等进行标准化要求，通过教育和培训帮助工人掌握标准化操作的技能。
专业分工：将管理职能的计划和执行进行分离相互协作，用管理能力强、专业素质高的人员负责管理和计划，用适合岗位要求的“头等工人”来负责具体执行和操作，保证高质、高效完成工作。
1903年，亨利福特创立了福特汽车公司。1913年，福特公司将科学管理思想引入企业，创立了汽车装配的流水线，把装配汽车的零件装在敞口箱里，放在输送带上，送到技工面前，工人只需站在输送带两边，节省了来往取零件的时间。涉及到有五个标准化：
*产品标准化：减少产品的类型，提高产量，方便实行大量流水生产；
*零件规格化：统一规格，提高零件的互换性和通用性，加大产量，便于修理，增加产品的销路；
*工厂专业化：把不同的零件分给专业的工厂或车间制造，以加大批量，改进质量，发展新技术，提高效率；
*作业专业化：将复杂作业划分为简单作业，降低人工成本；
*机器及工具的专门化。
这样，原来装配一辆汽车需要728个人工小时，标准件T型车只需要12.5个人工小时，成本的降低为福特迎来了大批的平民顾客，小轿车开始飞入寻常百姓家。
依照泰罗对产业工人的管理思想，丰田公司请专业公司开发了DIPS（Increasing Productivity of Intellectual People，即Double IP System的缩写，直译为优秀员工的生产率增长）系统，帮助知识员工针对大目标给自己分解小目标，并通过可视化操作，让企业所有人的月、周、日工作计划更好地衔接，从而创造更好管理环境，提升企业的整体工作效率。
2
伯利恒钢铁公司有75名生铁搬运工，由1名工长带领，工长也是一名生铁搬运工。他们的工作是，负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们平均每天搬运12.5长吨，日工资1.15美元。
泰罗开始了生铁搬运的实验，目的是研究头等工人在一天内都干了些什么，在下班后依然精力充沛的正常情况下，每天每个工人能完成的最合适的工作量是多少。之后想办法让其他工人也能达到这个目标。
首先，泰罗安排一位大学生管理人员来跟踪搬运生铁的具体过程，在一个头等工人以最快速度进行工作时，用秒表准确记录一天的工作过程。在准确测时的基础上，把工作过程分解成小的基本动作，研究这些动作的最合理、最省力的具体做法，再把各个基本动作所耗费的时间联系起来，求出正常工作的速率，进而计算出标准工作定额。另外，还要估算出一天中休息时间应占的百分比，以及为意外情况或不可避免的迟延而留出相应的时间。
其次，在工时研究的基础上，对工人的操作动作进行设计，用科学的方法合理安排工作程序、操作技巧以及进展速度，减少不必要的体力消耗，节约工人的劳动。
再次，选择实验对象进行培训，让实验工人严格按照管理人员的指示进行工作，对各种动作、先后程序、间隔休息的时间等都有具体要求，帮助工人熟悉和掌握这种“最佳”的工作进展。最终，这名工人在一天之内完成了47.5吨生铁的搬运工作，其工资也由过去的1.15美元增加到1.85美元。按照这种方式对更多有潜质的工人进行培训，直到他们的生铁装运速度都达到每天47.5长吨。他们比周围工人多得到60%的工资。即，在科学方法指导下，工厂创造出了更多的价值，工人也从中得到看得见的实惠。
在另外一项砌砖工作研究中，除了科学的动作要求外，还做出了以下改进：
减少一切不必要的动作。将经过仔细研究和实验证明的无用的动作完全舍弃。之前砌砖工人认为这些是必须要有的。
设计一些简易工具。比如设计脚手架，把材料都放在上面的平板上，使砖、灰浆、砌砖工和墙之间出于相对合适的位置，脚手架由专门人员负责升降。这样，砌砖工就不至于为取一块砖或一刀灰浆而俯身到脚面处，然后再直起身来砌砖。之前这样的动作每天就要有上千次。
教会砌砖工人做一些简单动作时双手并用，代替之前的右手做完一个动作后，再左手进行另一个动作。
短期激励。在工人休息的时间，告诉他们已经完成的砌砖数量，避免不经意间的掉队。对按照规定行事且速度快的工人给予额外奖金。
管理者的关怀和照顾。让工人感受到管理者对他们的帮助、指导和关怀，在工作时间不变甚至减少的情况下，工作效率提高，收入也大幅增加。
泰罗的科学管理可以作为工作中的一项重要思想，积极建设内部相关流程，总结出一般规律，提高公司整体的工作效率。
第一、重视原始记录和数据分析。第二、制定精细化的工作标准和操作流程。对业务推广、关键客户拜访、书香活动、杂志组稿等重要且需要多次重复的工作进行研究，记录和汇总多个优秀员工的实际做法，总结形成某项工作或某个岗位的工作标准，制定出类似“第一步把冰箱门打开，第二步把大象关进去，第三步把冰箱门带上”具体的操作流程，让员工朝规定的方向去努力。
第三、鼓励员工参与标准的制定。员工可以从自身工作出发，积极思考工作的改进，归纳出对应的规律，和同事交流、讨论，形成可操作的文字内容并用于对具体工作的指导。对能够发现规律、提出标准的员工进行及时的激励。
第四、放弃多余动作。对工作进行“动作”的分解，思考公司内部哪些工作没做好资源的整合，哪些工作出现了重复建设，哪些工作重要但没有时间做，哪些工作可做可不做但还是花费了大量时间，至少在一个工作流中把多余的环节和动作砍掉，集中精力做好最重要的事。
第五、培养数据说话的意识。用科学管理的思想对待工作的细节，避免“大概”“差不多”的模糊词汇，是就是是，有就是有，是3秒钟登录网站而不是很快，是2100人参加活动而不是很多。
第六、专业化的分工。在泰罗制和福特流水线上，专业分工都得到了很深入的体现。从专人负责管理、协助工人完成辅助工作，到流水线上拧一个螺丝或插一个配件的专业化，都可以大大提升工作效率。
最后，泰罗制中的“处理例外事件原则”也值得我们借鉴：“在这项原则下，管理者只接受那些经过压缩、总结了的，而且总是属于对照性的报告，但这些报告要包括管理上的一切要素在内。即使是总结性的资料，也要先经助手仔细看过，把一切同过去的平均数或规定标准不相符合的地方指出来——包括特别好的和特别坏的两种例外情况在内。这样，只要几分钟时间，就可以使经理全面了解事态是进展还是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针，以及研究手下重要人物的性格和是否称职。”