最初约这本书的时候，我的着眼点是在“战略”两个字上的。因为所处部门的原因，所以我觉得这本书应该可以拓宽思路，在编制经营计划或者中长期规划上有更好的借鉴作用。
拿到书看到目录那一刻，我知道我选对了！本书从战略是什么开始讲起，到战略与业绩的关系，然后从外部、行业以及组织三部分战略进行分析，到后面的制定业务单元战略、制定全球战略，最终归结为公司的战略制定。从第1课到第10课，短短的10节课却从架构安排上清晰的告诉读者战略制定的流程顺序，说明了“战略是什么，战略有什么用，怎么做战略”。
忽然想就起2013年公司新来一个台湾的行业资深顾问，在带领大家做公司2014年的经营计划时给大家讲解的业务计划框架。他以公司背景、经营现状检讨、公司资源以及外部经营环境分析为基础，扩展到2014年各业务单元要实现的战略目标，再到实现各单元实现目标的经营策略。当时因为在这方面经验不足，所以对于他提出的这一整套的东西接受态度还是不积极，总认为怎么这么多啊，全做下来那么厚的一本。外部环境分析有那么大用吗？形势政策一直在变，指标定好了就行，这么长篇大论有什么用啊？能指导下一年的业务开展吗？
虽然当时有诸多的不解和排斥，但是还是执行了，从后期的执行情况来看，基本还不错，因为毕竟是第一年开始做，所以战略计划对于整体业务推进的把控、调整还是有一些效果。现在当我看完这本书，我完全理解了那位资深顾问的做法。他所做的正是书中所讲的制定战略过程所围绕的三个问题，即：当前进度如何？要达成什么目标？如何达成目标？
战略计划是方向，代表着想法、代表着要采取的行动，它不是站在单个的业务单元上看问题，它需要眼观六路、耳听八方，它更需要站得高、看得远，他需要归纳、总结、展望，才能在竞争中有明确的目标市场定位、良好的产品、服务优势以及良好的运营方式。
在本书的10课中，最让我深有感触的就是第1课战略是什么中，作者说的那句最让人深思的话：“有效的战略开发就是决定不做什么，以及致力于选择哪些行动”。这句话对于制定战略的人来说算是一句警言。做企业战略计划我们总想大而全，总想把所有的业务都做好，即使有时我们也承认这样容易顾此失彼，对于企业来说无法打造精品，成为标杆。但是我们仍然无法割舍，仍然坚持在战略制定上把每一项都当成重点去对待，并且深信可以做好。
事实上，企业在战略制定中，当考虑到不做什么的时候，也就基本确定了要做什么，要把什么当重点。这是一个指示性、方向性的决定，一旦确定，也基本决定你后期的行业分析、外部市场分析等等工作的方向和重心。这不是一时的取舍分析，也不是你短期的得失计划，它是整体发展环境的分析，是趋势发展的预测，所以说这才是战略制定最基本也是最重中之重的一部分。
反思我们在公司中长期规划制定中的想法和计划，忽然有了很大的启示。以往总觉得公司现有的四大板块业务，在不同的负责人手下，只要领导者选对了，执行力上去了，那么每一个版块都可以做的风生水起，每一个都可以成为“明星产品”。但是我们忽视了人的精力毕竟有限，选对领导人能大幅度提高业绩，但不是一定就能将此版块打造成我们期待的“明星产品”。
书中在第2课也提到：“公司从优秀到卓越往往不是把很多事情做好，而是把一件事做的比世上的其他所有人都好。”正如书中所说：“达美乐之所以成功，是因为它坚持做披萨；微软之所以成功是因为它致力于做软件”。同样是联系到我们公司，在顺利度过生存、保底、盈利的阶段之后，刚刚迎来了大发展时期，公司从最初的一个版块业务突增到四个。在公司现有的四大板块业务中，各个版块负责人都觉得自己版块是最重要的，自己的版块将成为公司外出宣传的“明星产品”。但是，要想在行业内“扬名立威”，更具备竞争力，并且迅速占领更多市场，是需要我们做出选择的，不是选择都做，而是选择不做什么。
只有你做好了有效的战略开发，才能让企业找到正确的发展方向，在行业竞争的路上越走越顺，越走越强，才能最终成为本行业发展中的“达美乐”、“微软”、“苹果”……
家乡有一句俗语说：“行内看门道；行外看热闹”。但这本书我觉得不管是行内、行外都可以看。对于企业的管理者看了肯定更有启发，对于我们普通员工来说，可能不是全部都有用，但至少我们可以了解什么是战略，战略的作用是什么？，就这两点也足以让你反思企业、甚至反思到自己的人生战略，何况此书不仅不学术化、不枯燥，还通过大量案例告诉了你方法。
对于我来说，读完之后在战略制定上的架构更加明晰，同时对于战略和业务的关系有了更多的想法。最开始不管抱着怎样的心态、什么样的想法，读完之后忽然发现收获蛮不小！