同整体而言，本书是一门地道的“西方”思维的管理学书籍，因此提出了“管理是一门专门的技术，是可以掌握的学科”，而不是将管理神秘化。
误区1：组织最主要的目标是让员工感到满足，甚至是快乐！
这一点这是许多企业要追求的目标，包括明源在内都在追求这个目标。但作者直接认为这是一个“伪命题”，因为他认为：个人应该为自己的快乐（满足）负责，而不是让第三方负责（企业）。而且认为这个理论的错误还在于：只有让员工先满足，而后他才会努力工作。
在这个误区上，本书作者与明源倡导的价值观有直接的冲突，或者我们应该在这里质疑一下，到底应该怎么办呢？其实看到后面的观点也就释然了：企业是一个单一目标的组织，为了达到非常有限的具体目标（如盈利），为了达到这个目标，必须在一定程度上改善员工的工作&生活条件。或者说，为了达到企业的经营目标，必须向员工提供足够好的工作&生活条件，这个条件含了物质、非物质条件，为了更好地促进企业目标的达成。
多说一句，这似乎是一个先有鸡，还是先有蛋的命题。只是明源选择了是先有幸福，才有产出，“以人为本”的文化彰显更多，而作者更多的是西方人思维，先企业后个人（貌似这是共产主义的标准？）
误区2：认为企业不需要管理，只需要领导。或者说：领导是必需的，但管理者不是必须的。
从情感上来说，我们都期望有一个强力领导人，这是普通人都会有“英雄情结”，但从某种程度来说，如今我们的社会更需要的是“能执行管理任务”的人才，或者说：领导者是少数派，管理者（包括个人管理）才是大多数。而我们不需要过于关注人的个性特征，而应该关注行动和实践。毕竟每个人都会有自己的个性特征，这是必然的，我们能做的就是在不同的个性下达到共同的目标，这才是我们需要思考的。
思考：在刚当经理前3年，一直为自己的“领导力提升”而苦恼，想办法去提升自己的领导力，但一直不得其门和其法。后来在一次CIO的交流上，与某企业COO交流时才领悟，该COO从财务的统计专员做起，做IT经理，做供应链总监、生产总监、采购总监、商品总监，再到公司执行董事兼COO，算是IT的前辈，就说了一句话让我明白：屁股决定脑袋。当你没有坐到这个位置上来的时候，你永远有许多问题想不到，所以领导力这个东东可以不要想太多，90%的精力做好执行，10%的精力想想老板关心的问题，自然解决领导力的问题。
误区3：只有高级管理者才是管理者：这一点在彼德.德鲁克的观点中也说的很清楚：只要是知识工作者都是管理者，只不过他们的主要职责是自我管理。本书作者则说：凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。这一点，对于我们的项目经理有最明显的“管理者”特征。
误区4：只有拥有下属才是管理者：大多数情况下有许多人没有下属，他们的重要性不在于有没有下属，而在于他们个人专业技能和专业知识。
误区5：只有下属才需要管理：把这个问题反过来问就知道了：所有员工都认为最难管理的就是自己的上级。因为命令这种工具无法用于同事或者上司身上，但其实“软刀子”才是最有效的管理工具，如：沟通、合作、说服力和自信心等。
误区6：管理是一个商业问题：管理不只只应用于商业（企业），也包括NGO组织的管理，也包括政府组织的管理。当然，起源最早、最成功的管理就是宗教了。所以如果我们在讨论问题的时候，可以更清晰地界定：企业管理，这可能会更准确一些。
误区7：管理是一个心理学问题：这就如同我当新经理的想法一样，将管理局限于人的管理，但其实管理包含的内容远远不止于此。涉及到人的管理时可能需要有一些心理学，但对于组织发展、组织管控、考核与评价等涉及到的学科就会比较复杂了，因此只能说：管理不仅仅是人的管理，也不仅仅是心理学问题。
误区8：管理依赖于文化：应该说不仅仅依赖于文化，还要包括有效的控制体系，而这个控制体系应该有明确的管控目标。否则对于跨国企业来说，如果管理纯依赖于文化的话，跨国企业是无法生存的。反思：这个道理与地产企业跨区域、多项目发展相同，地产企业跨区域发展要解决文化差异的文化，但更大程度上要解决的仍然是管理与控制的问题。
对我们的启示：
1、管理不能说是一个艺术，而应该说是一门可以学会的技术，有意识上要转变的内容，也有相应的管理工具，更有明确的管理任务，虽然这门学科仍然较年轻，不特别完善；
2、管理不一定有了下属的时候才需要学习，如果员工能够管理好自己的上司，或者是个人成长需要解决的第一个管理考验；
3、管理依赖于文化，但两手都要抓，两年都要硬，管理中的“控制”同样重要，对于项目交付的负责人而言，多项目多团队的异地工作模式，对管理要求较高，管理中的控制和文化手段同样重要。