《平衡计分卡——化战略为行动》一书是最正宗阐述平衡计分卡系列书籍的第一本。介绍了什么是平衡计分卡，平衡计分卡的四个部分用什么指标来进行衡量以及实施平衡计分卡的步骤。
该书前半部分还比较对我胃口，基本上比较详细阐述了平衡计分卡的思想，但后部分如何在实践中去实施这一管理工具，不知为什么我是越看越看不下去，和感觉到无趣。
学习过财务的人都知道，财务指标虽然能够很好地概括企业的经营情况，能把企业描述同质化起来，但却不能很好地看到形成财务指标的种种驱动因素，也无法衡量企业的研发能力，品牌，服务质量，客户满意程度，员工素质等诸多无形资产，而恰恰是这些因素构成了企业的长期竞争力。而平衡计分卡理念的发明，把衡量企业的有形资产又衡量了无形资产，衡量了短期财务业绩又衡量了企业长期战略的执行，将股东，客户，员工三者的利益通过这一工具进行了联系。
其实说来平衡计分卡的思想很简单，在财务上，股东不是要追求出色的报酬吗？那么出色的报酬从根源上必定是来自客户层面的满意，如何做到令客户满意呢？则来自自身内部的员工表现和业务流程。如何提升自身内部流程呢，就需要对员工技能与知识进行提升。因此，基于以上逻辑，平衡计分卡分为财务，客户，内部业务流程，学习与成长四个部分。
四个部分又有相应的指标来衡量四个部分的情况。例如财务层面用资本报酬率，利润率，成长率，资产利用率衡量。客户层面用满意度，忠诚度，保持率，获利率等衡量。内部业务流程用交货周期，次品率，浪费率等衡量。学习与成长层面用员工保持率，员工生产率等指标衡量。四个部分的指标设定是有一套逻辑给串联起来的。企业战略的执行如何去调整及考核成功与否最终都要落实在这些指标上。因此在我的眼中，平衡计分卡应该属于量化管理企业的衡量体系，当然这只是它的一个作用，当是作者却更加强调它的管理作用。如果运用在投资分析上这跟彼得林奇的边逛街边选股有异曲同工之妙。
平衡计分卡的思想虽然很简单，但难却在执行上，可能我没有实际工作经验，因此书的后半部分关于如何执行平衡计分卡的我看来基本没感觉。没感觉的原因可能用，因为涉及到了市场营销，工艺制造，人力资源等环节，这些环节我不熟悉，一些相关领域的指标的重要程度我没概念。相比而言我还是熟悉财务更多些，各种指标我理解起来也就更容易。另外就是这的确要跟实际紧密起来，不在实际工作中，你很难发现各种工作中的问题，你很难理解别的领域的客户的需求究竟是怎样的，也很难找出改进的空间。因此，我说平衡计分卡思想史不错的，但终究还是要落实高层管理的眼光和判断，究竟用哪些指标能够起到改良服务和激励员工的效果，还有就是如何真正去执行这一套管理体系。这些恐怕还得依赖高层管理人员对行业和企业的深刻洞察。
目前，据我所知，上市公司中有青岛啤酒和万科实施平衡计分卡（BSC）这一管理工具。