记得在去年和老师讨论的时候，老师叫我回去读读关于balanced scorecard的书，说是现在最为火爆的管理工具之一。当时只是在当当网上买下了《平衡计分卡——化战略为行动》这本书，回来也只是草草翻看了几眼。后来帮着爸爸朋友的企业制定一些考核指标，于是相继购买了《战略中心型组织——平衡计分卡的战略方略》、《战略地图——化无形资产为有形成果》和《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》这几本书。通读一遍并且实施了一些其中的理念也算是对于balanced scorecard这一个现在很流行的管理工具有了一定的了解。
今年performance management的课程上要求对于这一管理工具进行学习和回顾，于是重拾起这套书籍，并在网上下载了所有Robert S.Kaplan和David P.Norton在《Harvard business review》上的论文进行了一番研究。根据课上的相关内容，总觉得我的看法和大家的不太一样，昨天和同学在书店的书架上看到了最新出版的Balanced scorecard系列的新书，中文版的译名叫做《平衡计分卡战略实践》，当然我喜欢把它翻译做“平衡计分卡的执行价值”（原名为The Execution Premium）。几乎从内容到形式上和我预想的一模一样，当然我以前读过英文版的。于是决定回来仔细说说我对于平衡计分卡的看法。
平衡计分卡从产生到现在不过20年的时间，但却成为了当今最为火爆的管理工具，甚至有人将其贡献神圣化。所有的商学院的HR和战略课程几乎都有所涉及，而绩效课程就更是将其进一步讲解。但我却对于这种管理工具保留我自己的看法。
首先，我们得说说关于平衡计分卡的出现。世人都说平衡计分卡是Robert S.Kaplan和David P.Norton提出的，但是这其实忽视了一个事实，就是ADI公司才是平衡计分卡最早的探路者。ADI(AnalogDevice)公司在1987年开始着手制定一套新的指标体系，在制定过程中提出了一条双指标概念，即后来平衡计分卡的灵魂之一，驱动指标和业绩指标。在制定这一指标的过程中，ADI公司邀请了哈佛大学商学院的专家帮助实施，而Kaplan正是专家组的成员之一。而在这一项目咨询活动中，Kaplan感到这一指标体系的合理性，于是从1990年开始，他与好友全球复兴战略集团的总裁Norton开始一起研究指标这一管理中的重要话题，并且依靠全球复兴战略集团的业务在一些企业中实施。1992年，他们在《Harvard Business Review》上发表了一篇名为《The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance》的文章，标志着平衡计分卡的出现，次年又发表了《Putting the Balanced Scorecard to Work》将平衡计分卡进一步阐述和完善，并实务化。1996年，哈佛出版社出版了二人的合著《平衡计分卡——化战略为行动》（The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action），自此，平衡计分卡正式形成。值得一提的是，Kaplan本人是工程管理专业的，这对于平衡计分卡的内涵和外延产生了一定的影响，我们将在后面说到。接下来的时间里，二人相继出版了《战略中心型组织——平衡计分卡的战略方略》（The Strategy Focused Organization，2001）、 《战略地图——化无形资产为有形成果》（Strategy Maps，2004）和《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》（Alignment：Using the Balanced Scorecard to create corporate synergies，2006）四本书。而在不久以前，人大出版社又出版了《平衡计分卡战略实践》（The Execution Premium），这也就是目前平衡计分卡体系和产生的过程。而一个有趣的现象是从第一本专注开始其影响力一直处于一个下降的趋势，其在出版后一年内的翻译版从第一本22种语言译本到18种再到5种...而本人在此也神棍一下，这一体系还远未完善，至少还得出版2本书，而且连内容我都可以告诉大家，一本是关于如何使战略和流程结合在一起是战略更有效的实施，一本书是关于高层领导和管理者如何在这一过程中发挥作用，至于理由后面会说到。
然后，我想说说究竟什么是平衡计分卡，这对于了解我的观点十分重要。在kaplan和Norton第一本书中，作者提出了所谓四项平衡和驱动指标和业绩指标两大内容，即静态平衡计分卡。具体内容相信大家都以熟知，也就是财务、客户、学习与成长和内部流程四项围绕战略和价值观建立，平衡企业各个环节上的关系和权重。在制定指标中要区分业绩指标和驱动指标，更加全面的实施战略，平衡财务指标和非财务指标之间的关系。
而在第一本书的后半本，又强调了在企业中实施平衡计分卡的一个动态流程，即动态平衡计分卡。从阐述和描述远景和战略——沟通与联系——计划和制定指标和目标值——战略反馈和学习四项循环平衡。
这也就是平衡计分卡的基本理论，不是本文的重点，也就不过多赘述。根据这本书中的内容，实施上平衡计分卡理论上是阐释、衡量、描述、实施与反馈战略的工具，而我觉得更加准确的说平衡计分卡是战略性的绩效管理工具，其本身不具备成为战略工具的特征。但是作者后来在第二本书《战略中心型组织》中将平衡计分卡提升了而一个层次，即所谓的“战略思想”。在第二本书中讲述了通过对使用BSC成功的企业的研究发现，平衡计分卡的实施过程应该是建立战略中心型组织，需要高层团队、业务单元、人力资源、信息技术和预算和资本投资的共同作用。于是在本书中提出了战略中心型组织的五项基本原则。
事实上，平衡计分卡系列的后来两部著作只是通过大量实证的案例阐述以上的某条原则。《战略地图》是对Translate strategy这一原则的具体阐述和提供实务化模版；而《组织协同》是对于organization alignment的阐述。最新的《平衡计分卡战略实践》就是对everyone's job这一具体描述，而新书更多的是将个人如何在工作中执行平衡计分卡，这也就是为什么我喜欢叫这本书“平衡计分卡的执行价值”的原因了，中文版的译法在我看来是容易引起歧义的，不过当然中文版的名字更加具有霸气啦~根据这一理论体系，至少还应该有两本著作是对于continual process和executive leadership这两大理论体系进行阐述的，而如果这两位学者还要总结一下，再出具一下实务案例那就会让这一系列多于两本的数量。以上也就是我神棍的理由，拭目以待吧~（至少刚上市的新书是被我完全说中的）
下面来说说我对于平衡计分卡的一些看法，目前有N多人把平衡计分卡炒作得一塌糊涂，仿佛在21世纪不运用平衡计分卡企业即使不破产也说明企业非主流。而我说，平衡计分卡只是一种工具，根本就不是什么必需品！虽说平衡计分卡不能算是什么雕虫小技（至少很多公司还是用得很不错，但其实有很多失败的案例，作者自己当然不会说），但也只能算是一种比较NB的工具，平衡计分卡只是“术”而不是“道”。所以我们应努力学习BSC是为了运用，而不是作为思想顶礼膜拜，现在的炒作过分了！！BSC只能是企业管理中使用的一种工具，而绝不是什么战略性的管理思想。
为什么我这么说呢？主要有以下几个原因：
第一、平衡计分卡有一个前提，就是首先得有一个NB的战略，才能发挥平衡计分卡的作用。如果战略失败，越用越败。根据我的总结，田氏平衡计分卡成功公式如下：
突破性的业绩=牛逼的战略+战略地图（描述）+平衡计分卡（衡量）+战略中心型组织（管理）+组织协同（组织执行）+平衡计分卡战略实践（个人执行）+高层推动（还没写）+信息系统（还没写）
平衡计分卡对战略进行了描述、衡量、管理和执行，但其基本前提是有一个好的战略，而作为动态平衡的最后一项，反馈只是用于修订战略而并没有提出战略制定的逻辑通路，所以平衡计分卡对于战略的意义远没有作者描述的那么神奇与伟大。他只能说是一个可以将战略转化为行动的好工具。
第二、平衡计分卡本身并不是管理思想，而是两种管理思想下的一种体现。一种是管理考核观，这一思想认为管理的实质就是制定指标并且进行考核，通过考核完成激励。这和kaplan本身是一名工程管理的教授具有密不可分的联系，在工程管理领域上，考核可以说是管理的核心工作之一，而如何构建合理的考核指标就是一个亘古不变的问题。作者正式由这样的背景，才能创造出平衡计分卡本身。另一种是管理系统观，该思想反对“成本的世界”，主张分割和机械看待每一个环节的管理是不科学的，应该考虑系统的产出和效益，即使牺牲局部利益。目前运营管理上风靡一时的TOC就是这一思想的体现。而平衡计分卡平衡财务指标和非财务指标本身很难说不是系统管理观影响下的产物。
第三、平衡计分卡作为管理工具，其实施是有很大困难的。根据美国平衡计分卡协会的统计，超过一半的组织在实施中都以失败告终，而成功的企业则效果显著，可以说是要么失败要么牛逼。作者认为失败的组织是因为组织自身没有很好的实施平衡计分卡，但是我们不得不认识到平衡计分卡实施存在很大难度，本人总结为七大障碍：1、要求高。BSC的实施对于企业的治理结构和管理层的水平具有很高的要求，这对于很多企业来说是不具备的。2、难度大。这个难度大主要是指企业在实施平衡计分卡时，着手点选择的难度是很大的，很多时候无从下手是平衡计分卡无法实施的重要原因。3、指标多。业绩指标和驱动指标体系的建立需要设置几十甚至上百个指标，而如此多的指标从选择到指定都有很大的困难。更重要的是，不同组织间的指标相互之间的参考性有限。4、权重杂。指标多的情况下各个指标之间的权重选择就更加困难。5、落实虚。在平衡计分卡的实施中，作者说有一个重要的失败原因是没有很好的落实。但是，过于复杂的指标体系本身就很难落实，落实就意味着管理成本的上升，即使是短期上升也有企业是不愿意接受的。同时员工和组织惯性的抵抗都提高了平衡计分卡的落实难度。6、成本巨。平衡计分卡的落实其实成本是巨大的，由于涉及全组织的活动，甚至要变革原有的体系，其直接成本和间接成本都不菲。7、时间长。平衡计分卡的成败取决于指标体系的合理性程度，而好的指标体系一定是经过实施反馈修改的，这样引入平衡计分卡的过程就被拉长，而对于业绩导向的组织来说，时间就是金钱，对于BSC可能就会排斥。这也就是我说BSC实施难度是很大的，总结来说就是：制定不易，执行更难！
最后来说说BSC中国化的问题，其实就是一句话：国企难，私企更难！在国企中工作过的人都知道，各种管理体系和指标体系错综复杂的当今中国国企，面对指标，员工和组织早就道高一尺魔高一丈了，其实施是很难的。而私营企业接受和实施BSC又没有条件，所以我个人认为平衡计分卡中国化之路还很长。
文章的最后说一句，所有的书都是上海博意门咨询公司翻译的，但是水平还真不怎么样~
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