我们一直听闻所谓的互联网经济对实体零售店的冲击，这其中最感到头痛的恐怕就是超市的店主们。
沃尔玛们的日子确实不太好过，其实这个你只要回顾一下多久没逛过超市就行了。
互联网的冲击只是一方面，另一个方面是中国经济的下滑。所谓L型经济走势，据说已经到了谷底，未来将会一直持续一个相对平稳的运行轨迹，虽然偶尔小波动，但长期趋势确实平稳的在谷底运行。
可以看看中国最近的啤酒指数、榨菜指数或者泡面指数，这几个指数是最能反映中国实体经济的指标。这几个指数在城市里不断下降，但农村却在增加，特别是夏天到了，啤酒指数的变化更加明显。
这背后的原因，无非就是实体经济不行了，农民工都回农村老家喝啤酒打麻将去了。
但有个指数却在增长，就是便利店。无论其开店规模还是盈利能力，都在上升，这是一个让沃尔玛们眼红到冒火的变化。如果说整个实体零售业受到互联网冲击在下滑，那么实体零售业中的便利店行业却在往好的方向发展。
所以，我们看问题，不能只道听途说，机会往往在不经意间。
上个月，我还亲眼见到一家7-11店铺停业装修，开业后的面积足足大了之前的1/3，而且它还经常节假日关门休息。
经济大势如此悲观的今天，它就这么任性。
哦，似乎跑题了。
我们经常会分析问题，去探寻一件事情背后的真相。分析的方法层面，可能最为人熟知的就是所谓的MECE、头脑风暴之类的，就是说我们把所有的可能的原因、因素都罗列出来，然后再利用一个所谓的模型去分析究竟哪些个因素才是最相关的。特别是到了现在所谓的DT时代，大数据，只要你想找，可以找到死的数据，然后再分析所谓的相关性、重要性什么的，最后再列出个1、2、3之类的，这就是所谓的定量分析、数据分析。
麦肯锡最擅长这个，反正无论什么，大M的顾问们总能给你把它量化，数据一坨接着一坨，特有说服力。
7-11最成功的，也最被商学院拿来做案例的就是物流和陈列品两个方面。物流自不必说，这是它提高库存、保证周转的基础。但关键是，它的东西要能够很好的卖出去，因此货品陈列才是关键。
一家7-11店究竟该摆哪些货品？哪些货品要多哪些要少？食品的种类该如何区隔？
这些问题的解答，7-11就是利用了所谓的“假说管理”。
说句实话，我也不相信依靠对店铺周围消费水平、消费群体、购物习惯等所谓的一大堆指标进行分析就能得出这家7-11店铺里该如何陈列商品。特别是像7-11这种店铺布局比较密集的企业，我曾见过方圆一公里内有超过3家7-11的地方，这种布局方式，沃尔玛们肯定是不会干的。
这种所谓的假说管理，其实很简单，就是先假定某个东西好卖、然后摆几天试试，不行就抓紧换。
操作似乎很简单，但难就在你的假说能力。你总不能把成千上万种商品都试验一遍吧？
这就是最考验人的地方了。你到底是否具备“假说思考力”。
最有效的决策方式就是直觉，直觉的背后是经验的积累。
挨个穷举验证，是极其耗费时间的。但如果你有足够的经验去做出假说，只是验证假说的话，那么无论从时间成本、失败成本等各方面都是要优于所谓的MECE方法的。
再往深处想想，一个企业的领导者最应该具备的三个能力：预见力、决断力和执行力，其中前2个都需要领导者具备假说思考力。商机稍纵即逝，等你穷举完证明你这个决策是正确的时候，可能商机已经没有了、战略已经滞后了。很多企业的战略决策慢，其中的一个重要原因就在这里。
无论什么人，都应该具备优秀的学习能力才能成长。而什么是学习能力呢？
按照BCG资深合伙人内田和成的说法就是：优秀的构建和验证假说的能力。
这种能力有三个好处：可以让人带着大局观工作、能帮助解决问题、不会被淹没于信息洪流中。
当然，从方法论的角度，我们不能鄙视麦肯锡的那种套路。因为，一个好的假说及这个好的假说的结构是需要符合金字塔原理的，否则没办法实现尽快解决问题的目标。
任正非非常喜欢的克劳塞维茨所著的《战争论》里有这样一句话：
“要使精神穿过意外事态的迷雾，要在这个接连不断的战争中获得胜利，需要具备两个特性。一是即使身处黑暗内心依然发光、追求真相的理性，另一个是朝那微光所照之处进发的勇气。”
上面这句话，也是任正非很喜欢的一句话，用来要求管理者的。
还有，那个“定位”理论其实也是从《战争论》里汲取的营养，所以，男人，终究是要去主动寻求战斗的。