假说推动管理的魅力
有个看法-信息越多，就越容易做出好的、绝对正确的决策-是有问题的，一方面是不现实，另一方面是耗时费力。好的办法应该是先使用假说方法来推进工作进展。
假说是指在尚未搜集到充分材料或还没有做进一步分析时，先得出自己的解答，即先设立假说。
咨询的角度来看，假说就是尚未获得证明而最接近解答的解答。虽说是解答，但是它可能是问题也可能是解决策略，多数时候需要你从问题出发寻找课题。
使用假说的好处是提高了工作效率，并且能拿出解决方案的思路，另一方面防止因搜集信息而拖延时机。通过掌握假说思考，人们能迅速、准确地明确问题的本质，进而找出解决策略
注意
不要总是进行增加选项的信息搜集，从而延误决策实际
不要试图搜集所有的相关信息，而要训练自己在有限信息的基础上，通过假说思考来做出适当的决策的能力
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CP01 首先要有假说
假说是一种从解答的角度来考虑问题、分析问题，证明问题的，而不是分析问题之后再去解答的方法，这有利于短时间内找出最佳的解答。
由于假说，所以确定问题的时候会比较快，也容易知道问题发生的更大概率在哪里，同时它将人们把一线的实证观察和经验结合起来，培养高效的直觉
它从解答出发考虑问题，是一种在最短时间内找出最佳解答的方法
好的领导需要预见力（使用已知信息阅读未来的能力）、决断力和执行力，其中前两者与假说思考有密切关系。如果想要有所得，必须养成先预测、再决策的习惯。这是因为真实的商业环境里，比起考虑问题所有可能的原因和解决策略来说，解决的时机更为重要，因此一开始选定正确的焦点、提出假说则将大大提高效率。至于选对焦点和提出好的假说则需要经验培养的直觉力来支持。
要防止过度搜集信息和先搜集信息再决策的行为，这不仅会拖延时机，还会增加决策的难度。今天由于竞争的存在，如果在信息搜集上花费大量时间和精力而没有采取行动那么就会产生很大风险。
应该以有限信息为基础通过假说思考来做出最适当的决策，而假说会帮助你不被信息淹没、帮助你解决问题，帮助你从大局观来工作。假说有利于信息熵的减少。
建议做法
先写出论文在去做实验，一来以结果为导向去发现问题，二来能从问题的全貌来看。
即使没有充分证据，也可以得出整体的假说（真正的问题在这里，解决的方法是这样的），要先想出整体框架，之后开始收集证据验证假说，如果发现错误就要即使修正、纠正。
即使假说错误也是有用的，但经验越充足越容易提出高质量的假说，不过切记死守假说。
假说能力比分析力更重要，假说做出后自然就会分析，但是先分析不一定得出假说的能力。
关注大的主干问题，这样就能推动工作进展
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CP02 运用假说
假说是有效推动工作进展的武器
使用假说分为两种情况，即发现问题的假说和解决问题的假说
01确定问题
现实中很多问题本身不明确所以需要认识问题，找到真正问题，否则无法真正解决困难，通过5why方式，及因果正逆序、他因方式确认是否是真正的问题
02结构化问题
确定问题后开始针对问题进行假说想象力的思考，划出整体框架
结构化问题，弄清整体，再为各个部分添加合适的图表和资料，详细地描绘出问题 用想象力填补不足之处形成整体假说，即填补不足之处的想象力正是假说思考力
留有空白页，以备修正
03调查信息
根据框架，调查必要的追加信息
假说不是正确的解答，而是似乎正确的解答，所以存在错误的情况，必须加以验证
04重复改善
根据调查信息的反馈，开始验证、修正，即假说-试验-验证流程，从而深化假说
关键是尽可能从提出假说到验证的周期控制在短时间内，并尽可能多做反馈的试验
05确定提案 根据调查和验证结果出具提案内容
06制作演示
通过演示来进行内外的沟通，以求得问题的执行解决
简述通过假说最终所确定的问题是什么
阐述提议，说明如何解决该问题
先分析什么原因引起了什么现象
再说明解决策略的具体内容，以及怎样去实施
补充内容，进行说明，以防止听众不理解
07演示操作
明确演示目的
换位思考听众所需，然后确定演示的顺序
力求共鸣，共鸣则来自于对对方需要的深入了解
设定演示顺序，根据对方需要采用结论-论证，还是论证-结论的格式 ————————————————————
CP03 构建假说
假说可以从三个方面产生：与同事讨论、与客户讨论及访谈（客户、现场），但是它没有具体的方式
有三种常见的方法可以供参考：
01 分析结果构建
得到分析结果之后构建假说
训练方法：得到一个分析报告后，根据报告进行假说训练，需要行业、商业基本知识
02 访谈构建
通过访谈直接收集信息后构建假说，访谈时考虑各参与要素
访谈技巧
A 明确目的（访谈为了了解客户的业务内容或所在行业的情况，为了发现、整理客户问题，为了构建验证假说）
B 现场访问 （把握一线现场的现在和实际情况，是发现问题并有效解决问题的基础）
C 抓住关键 （访谈的关键在于能否深化所提的问题；同时不要为了和气而访谈，但要尊重对方，不断深入询问）
D 调整访谈 （访谈后需要消化整理，得到的结果来校对访谈的目的从而决定是否需要改变提问的内容，并作出下一次展望；不要按照事先决定的顺序提问，而是根据访谈对象的态度和应答随机改变提问内容）
E 制作访谈笔记
整理思路
内容结构化，设定如谈话内容、谈论问题及现象、原因，候选解决策略等部分，或者根据对象业务内容划分结构
遇到假说验证的结果，要明确标注出来
如果假说符合情况，就需要合适是否符合现场情况或让客户判断是否认同
详细记录假说是否得到对方认同，或者需要改进什么
分享笔记 笔记内容划分为主观、客观两部分
F 演示制作 注意信息的量化
03 有意识地产生灵感
受思维定势影响，人会习惯按照最擅长的思路进行思考，这便产生了思维障碍
破除的方法有：
从反向看问题（站在客户、消费者角度；站在一线现场角度；站在竞争对手角度）
跨极端思考（转到完全的对立面去思考，可以磨炼自己从无数事物现象和关系中识别出最重要的、起决定性作用的因素）
归零思考（受过去经验、框架的影响，思考范围会变窄；无路可走时可以使用；如果不排除不现实不寻常的假说，从常规出发就无法触及真正的问题和原因）
假说也有好坏之分，好的假说可以深入下去并带来具体的解决策略或战略。
判断的标准是：思考是否深入到问题的原因为止？是否是能带来立即可以执行的解决策略？
好的假说可以更早地发现问题、构建解决策略，也能带来选择解决策略的行动方法。
假说需要结构化，问题数工具是一个很好的方法，通过问题数确定大小问题后，进行初步的验证，然后选出可能性高的假说进行验证会提高假说的效率。
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CP04 验证假说
假说验证方法很多，这里主要提三种：
01 试验主导型验证
试验是最准确、最容易理解的方法，尤其是一线现场试验。但是例如店内布置等适合这个方法，汽车等就不适合。
02 讨论主导型验证
通过讨论会得到更好的假说良机，既能节省时间又能丰富经验
要点
要准备假说后再讨论
不否定，要深化（不要批评对方，“这个思路应该更接近解答吧”“加上这个观点如何？”
仔细聆听对方
参与者劲量多样化
03 分析主导型验证
快速地、简单地分析最小范围内的原因，且只分析这些原因，目的是说服自己，快速校正是否符合实际情况
之后，再正式分析，目的是说服别人差错，不必过于精确而是要抓住本质。 分析的目的是找出问题，说服对方，说服自己
注意
先做出假说，再去分析。这样会限制分析必要的范围，提高效率，防止陷入信息洪荒中
定性与定量分析中，验证多是用后者，常见的方法有：
比较、差异主导型分析（比较2~3种事物，查看它们之间的差异） 时序主导型分析（分析事物随着时间怎样变化时运用的方法）
分布主导型分析（分析各种事物、现象是否有某种关联，或者是否有异常之处的时候所使用的的）
因数分解主导型分析（将问题分解成各种要素，探询问题真正产生原因的分析方法所用的）
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CP05 提高假说思考力
好的假说源自自觉，直觉源自 经验
必须积累相当多的经验，才能在大脑中提高相关验证的意识
假说思考力产生自直觉，而直觉产生自经验
凭借直觉得出问题的解答，是由构建和验证假说的经验所决定的
训练方法
so what why
以身边的现象为基础，构建假说，预测未来将会如何变化
证明自己不相信的假说的正确性
Tips
带上对方的眼镜看问题
模拟上司的决策过程