本书的内容和结论从题目即可窥见全貌，其观点简而言之就是一句话：在时间、资源受限和约束的情况下，我们要运用假设的方式提出预设问题，并进一步验证、调整、丰富假设，使之成为具体的有价值的观点和解决方法，从而极大缩短资料收集、问题研究耗费的时间，突出问题主要矛盾，提升决策的效率。
BCG视野:假说驱动管理的魅力，作者是波士顿咨询公司的大老板：
“内田和成（Kazunari Uchida），波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，BCG）资深合伙人兼董事总经理，早稻田大学商学院教授。”
我对作者将其命名为“驱动管理”有些纳闷，侧重点明明不是普通意义上的管理学，而是一种问题快速思考解决方法，因而改成“假设驱动问题思考”更合适。
本书最大的缺陷是水分太多，166页的内容很多地方有重复，实际具体案例分析也占篇幅较大，缩短为50页才算干货。不过话说回来，一本书你只盯着它的缺点和不足，那么你什么收获得不到，只会剩下抱怨和对浪费时间的无尽郁闷，何必呢。因此，就像某人所说，一定要从烂片（烂书）找出对自己有价值的地方。就好比鸡既会下蛋，也会拉屎，咱要吃鸡蛋，不要吃鸡屎，个人有所选择就是。况且，本书完全也算不上烂书，因为他提出的思考模式非常有价值，为了这一点点价值，就算老子喝了一桶子水也很值得！
以假设方式切入问题，迭代验证和修改初始假说的好处有三：
1.避免信息洪流。因为增加不确定的信息只会增大信息熵，让决策者无所适从，而现实中信息量很大，容易让人迷失方向，为了搜集信息而搜集，忘记了初始问题。
2.高性价比解决问题。与假说思考对立的解决方法是“网罗思考”，即根据收集信息，完整、具体分析后给出结论，并不断更新、扩充信息收集面，扩大结论内涵，尽量做到完整和全面。这种方法效率较低，以时间换质量，性价比低，而假说思维2星期内所构建的结论与网罗思考3个月的结论差不多（作者工作于波士顿咨询公司，有过多种对比案例获此结论），但更为深刻和重点突出。
3. 带有大局观工作。假说思考其实是框架性思维的变种，其特点是搭架子，定基调，用几条重要假说构建思维框架，让人一目了然要做的工作和解决问题的目标，在此基础上不断往里面填充内容，补充论据。这样不会迷失在局部细节而丧失对架构的整体把握。
假说思维方式解决流程：根据1:初步分析结果，2.行业经验（这其实是一种思维惯性，有优点也有不足), 提出假设的问题解决之道，再通过1.分析与材料补充，2.与人(客户、项目组、外行)讨论.3 试验和实验，进行假说验证，反复迭代修改、深化初始假说，最终形成解决方案。
在这种方法下，即使假说最初有问题，也很容易得到修正，因为找不到相关论据支撑，并从反方向更理解问题，深化了认识，即错误假说也非常有意义。
书中强调了讨论对于假说思考的重要性，其实这一点放之四海而皆准，其中，有几个观点很有意义，我变通和归纳如下：
1. 与人讨论时没有任何假说和想法，指望两手空空的从别人那里得到解答，是种很自私的表现。
2. 发现假说错误后，不要否定它，否定不带来进步，而是以深化假说为目标，再提出修改后的建设性意见。
3. 吃小亏占大便宜，讨论中仔细聆听，在理解对方发言意图和利益出发点后再做出回应，争辩讨论不是分出胜负，而是要验证并深化自己的假说，借助别人的力量来丰富自己的假说。
4. 讨论中自己要扮演不同角色，如果不能，就吸纳多样性的人进入讨论。1.背离常识提出天马行空意见的。2.有极强批判性看待他人意见习惯的。3. 善于总结发言的（看看是否其理解与自己的类似，有偏差的话是哪里出现歧义）4. 外行。
此外，本书还提出三种扩大思维范围思考问题的方法，以破解我们大脑的思维定势，让我们有意识的看到过去看不到的内容，从而构建有价值和深刻的假说。
1. 多角度反方向思维。2. 跨两个极端思维。3.归零思维。
这三点属于战术层面，假设思考属于战略层面。本书分析有大有小，有粗有细，也算是其一大优点了。