近日拜读了康至军老师的《HR转型突破》一书，有点想法记录如下：
1.康老师的书核心思想来源于德鲁克大师，在职能化分工日益精细的今天，反思职能专业造成的官僚对公司业务的破坏。那个经典的三个石匠的故事应该为所有管理者熟知并深思。德鲁克所推崇的管理概念理念并未我们所深刻理解，也就有了视管理咨询为时尚与流行的现实。我们倡导企业变革，但关注的是如何采用更专业的、更优的管理模式，但我们常常忽略了“企业的本质是通过营销产品或服务来实现本身目的的组织"，“我们的事业（企业的愿景）并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义“（德鲁克语）。所以一切管理变革的出发点应该是如何为实现企业更好的满足客户需求，具体到HR简单说就是如何更好的促进业务，而不是给业务部门带来无尽的烦恼。
2.流程的出现是为了更好的整合职能，但我们需要的是带来高效的流程，而非所谓规范的流程。提出流程再造（后面再造被取代）的哈默认为思想来源于德鲁克，而会看《管理的实践》，我们会发现大师关于流程的误用已有解释：“报告和程序都是管理上的必需工具，但是我们也很少看到任何工具会如此轻易地被误用，而且造成这么大的伤害。因为当报告和程序被误用时，就不再是管理工具，而成了邪恶的统治手段。”试想我们的流程运营或是职能部门，以前用制度、报告，现在用邮件、信息平台，做了太多所谓规范的流程，但有多少给管理带来破坏的流程会被反思并废除呢？我们总在批判政府审批要盖很多章，自己所做的难道不也是这样问题吗？我们的客户（业务部门以及真正的客户）难道不抱怨吗？
3.其实很多管理工具的意义并不在于最好，而在于适合，而适合应取决于管理者的认同与坚持。绩效管理是几乎在所有企业都被管理者攻击的管理工具。HR团队本身面对这个问题，更多的是自检绩效工具的专业度，比如局限于绩效表单、绩效流程、绩效面谈。但是在我看来，绩效工具的专业性并不是问题的关键，关键在于首先是适合（可参看海底捞）而后是HR通过有效地方式使得管理者认同并坚持使用，在这个层面上，绩效更是组织目标管理的共同语言，而非单一的工具。其实类似绩效管理的其他问题有很多。很多管理问题的解决都是在最佳时机出现时，因HR人员变动造成成果的丢失。
4.不专业到专业再到正确的专业？康老师书一出，就有朋友在微博上提出问题：国内的管理问题恰恰首先是不专业，何谈转型呢？我的意见如此：专业本身就是一个迷惑性的概念，只有且唯有对公司业务的支持，没有其他任何衡量指标可以评估专业性。而跨组织的专业性本身也是不可横向比较的。所以我以为康老师带来的思想在任何组织阶段都是值得思考的，我们要做专业，但确实应该是符合组织业务要求的正确的专业。我们不应该把HR忙碌和采用很多流行工具、做很多管理咨询等同于专业，正确的专业无所谓工作的量，而是管理工作的有效性与价值。