关于人力资源管理诞生的历史，管理学界争议不断，但人力资源作为一个独立的职能部门基本上可以定格于上世纪50年代。半个世纪以来，人力资源就这样默默无闻地从无到有，上升到组织的核心部门，突然有一天，《哈佛商业评论》的总编托马斯.斯图尔特发出了“炸掉人力资源部”的声音，一时惊起了众多人力资源主管的愧疚。接着人力资源研究权威戴维.尤里奇乘势发出“评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值”的新观点，更是戳到了人力资源部的痛处。
1998年，尤里奇在《哈佛商业评论》上发表了题为《人力资源的四个新角色》（中文版2005年10月）的文章，这篇文章认为，如果人力资源部真的是一无所有，理应拆掉，但现实的需求是，“公司要实现卓越的组织能力就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式”。这就要求不是拆掉人力资源部，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。顺着这一思路，尤里奇提出人力资源的四个新角色：战略业务伙伴、变革领导者、服务供给者、雇员代言人。
在此之前，人力资源应该是什么模样呢？在大多数公司，人力资源部是公司的“秘密警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”，有些甚至在市场营销部看来，人力资源部是“一群拿着高薪不赚钱的败家子”。人力资源部主管也天真地认为，人力资源部与业务无关，至少这种看法代表了大多数国内中小企业的真实写照。
有关于国内人力资源方面的著作很少见，大多数也只是围绕人力资源的6大模块转，很少对人力资源提出新的看法。最近人力资源咨询顾问康至军的新著《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》一书出版，这本书以采用大量的人力资源著作观点和真实案例分析了国内企业如何在人力资源上实现转型突破。
这本篇幅并不长的小册子实际上可以分为两个部分，前三章，作者分析了国内人力资源管理的三个迷失方面，后三章，对这些错误的看法提出了新的观点，即在组织中找到正确的定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。以下简单介绍这些问题并提出自己的看法。
作者是以德鲁克管理思想为主线。在《管理的实践》一书中，德鲁克提出，管理者是组织的器官，组织的核心就是让正确的人承担正确的责任，但遗憾的是，官僚的存在破坏了组织的氛围，人力资源主管错误的认识也导致了艰难的回归。人力资源管理不仅仅是直线经理和HR的事，CEO和员工也是重要角色，CEO 决定了企业的经营哲学，员工是自我发展的对象，接着作者以万科为案例分析了这四个角色正确定位。
专业化一度上被称为核心竞争力，但现在看来却成为组织成长的绊脚石。斯密在《国富论》一书中提及专业化对劳动分工的影响，并进而提出绝对优势理论。但现在在德鲁克看来，“管理架构必须在组织上以绩效为目标”，他更赞同联邦分权制而非职能分权制。迈克尔.哈默再次在上世纪90年代末旋起了“企业再造”的革命，重新指向组织中的官僚部门。但在笔者看来，专业化本身并没有错，在大多数领域，还是专业的人做专业的事，但专业化容易进入一个误区：只关注专业本身，而忽视了专业背后的价值驱动。另外，德鲁克所赞同的联邦分权制也并不是符合时代的潮流，斯隆的联邦分权制铸就了二战后的通用汽车，也制造了金融危机时期的通用汽车。
尤里奇在《人力资源管理价值新主张》一书中提出，“由于价值是由接受者而非给予者界定的，因此，任何价值前提从一开始就必须针对接收者而非给予者。对人力资源专业人员来说，这个价值前提意味着他们首先必须充分了解别人的需求，而不是将自己的信念、目标和行动强加于别人”。这句话点开了作者在本书的所以提及的两个误区：认识客户不需要什么，分析客户不知道真正需要什么；从成果出发，以目的为驱动，为顾客所得到的产品或服务创造价值。从假设出发实际上是批判性思维方面的内容，作者也在这里提出几种假设的误区，并警告读者注意小心最佳实践，用马歇尔.戈德史密斯的话说是“那些过去让你成功的东西，并不会让你继续成功”。
《HR转型突破》这本书提出的观点和理论框架很好，但却在叙述上不明朗，拘于篇幅，有些问题并没有进一步探究，比如回归正确的定位，是角色上的定位还是客户需求上的定位，抑或是战略上的定位？
2013年8月4日
欢迎关注微信公众账号 商业书阅读指南
未经允许，请勿非法转载！