现代公司，无论其属于哪一个组织结构下，都可以将其工作方式和组织的根源追溯到亚当•斯密。1776年亚当•斯密发表《国富论》，标志着劳动分工原理的诞生，劳动分工使工人劳动的生产率成倍的提高，归其原因是因为劳动分工提高了每一名专门操作工人的熟练程度，把不同操作轮换过程中花费的时间节省下来。
20世纪初，美国人亨利•福特对劳动分工概念做出了革新，创造了自动流水线。起初，亚当•斯密的劳动分工是将工人从一个装配台干完活后，走到下一个装配台继续工作，而福特将汽车装配的劳动分解成一系列不复杂的操作，把需要做的工作用传送带传送到工人面前，使汽车装配这项工作极其简化，大大提高了汽车的生产效率。福特对生产流程的彻底分解和优化，预示了生产史上最具有颠复性的力量诞生。
虽然，福特的流水线生产获得了巨大的成功，但毕竟福特只是把斯密的劳动分工原理运用于生产当中，于是出现了许多问题，如汽车产量过多，超过市场需要；还有部门型号的汽车因原材料不足而停产。后来，人们发现这一系列问题是因为把各种不同的操作员工协调起来，将其操作成果形成一整辆汽车，这一过程并不容易，并且问题频发。
于是，艾尔弗雷德•斯隆便应运而生，斯隆是美国通用汽车的第八位总裁，斯隆将斯密的劳动分工原理运用于管理，他创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。在斯隆看来，公司的主管人并不需要具备工程或制造方面的特别的专门知识，专家们能够对这些职能领域进行监视，当业绩出现问题时，主管人可以适时采取措施，加以改正。
斯隆在管理方面实施的革新挽救了通用汽车公司，使其免遭覆灭。同时，斯隆对组织结构的创造性思想在职能型组织和事业部型组织的发展上写下了浓墨重彩的一笔，很快通用的组织形式就成为世界各大企业争相效仿的对象，流行至今。
今天，随着顾客阶层的崛起、市场竞争的加剧和产品生命周期的缩短，依靠批量生产、生产环境稳定和供应量增长而兴旺发达起来的公司并不注定会一帆风顺。恶劣的环境变化要求企业必须要具备灵活应变的能力，能对市场迅速做出反应才行。然而，在过去二十年内，曾经有过风行一时的种种管理方法，如：目标管理法，多种经营、Z理论、零基预算编织法、价值链分析法、经营分散法、质量小组发、“优质”管理法、结构调整法、投资组合管理法、巡回管理法、矩阵管理法、强化内部联系法、一分钟管理法等等，但其中没有一种方法能扭转美国企业竞争能力相对下降的趋势。它们只是转移了企业管理人员对当前问题的注意力。
不仅如此，过去科层化的管理结构使权力盲目向上集中，使下级只需向“顶头上司”负责，剥夺了下级的积极性和主动性。这个机制造成了信息的垄断和阻隔，大大妨碍了横向的协调与沟通。使经理人对横向的联合协作和信息交流不感兴趣，他们看不到企业的整体利益和最终效益，也看不到企业的服务对象——顾客。
过去的组织结构问题不断，而伴随着人力资源要求的提高，“流水线”式的生产方式这条路越来越难走，面对内外交困，企业改革呼之欲出。
20世纪90年，改革的呼吁者美国人迈克尔•哈默教授提出了流程再造的思想，他认为企业改革的真正涵义是要抛弃长时间以来所运用的工作程序、重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。他将“以流程为导向”视为这一改革的核心，他提出将业务流程进行整合，消除由传递而引起的差错、延误和重复劳动，同时以一条龙工作人员为基础的业务流程来取代以流水线为基础的业务流程。这种“非直线化”的流程有两个好处，一是多种工作能同时进行；二是，流程之间衔接时间减少了，这就避免了工作之间经常发生的不协调。
迈克尔•哈默教授的改革思想很快引起了广泛的注意，他的著作被翻译成十多国文字，风靡全球。众多欲破除旧有体制顽疾的企业争相实践哈默的理论，哈默的理论在学术界也引发震动，不少学者开始从“流程”的角度挖掘企业管理的理论，以完善这一管理体系。
在哈默之后，以业务流程再造概念的创始人之一T.H达文波特出版其著作《流程创新》为标志，流程管理的思想也随之诞生。达文波特提出“卓越的流程已经成为企业的核心竞争能力”这一经典判断。