20世纪80年代，斯堪的纳维亚航空公司总裁詹•卡尔松写了一本名为《关键时刻》的书，讲述了他如何在三年内，将年亏损几千万美元的航空公司转变成世界上最成功的公司。“Moments of truth”这一观念在全球企业界的流行， 美国西南航空公司借助MOT连续20年取得了骄人成绩；IBM耗资800万美元开发了MOT培训课程；MOT培训课程成为IBM唯一一门规定所有员工都必须参加的培训课程；麦当劳公司制定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程；联想集团花费上千万元，组织8000人轮训；是通用汽车、爱立信中国、柯达公司、UT斯达康、华纳公司、强生医疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容；受惠企业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共部门、医疗业及所有服务业……究竟什么是MOT呢？
在书中，他说每当一个客户或潜在客户来与你公司接洽时，那就是一个“关键时刻”，也就是最终决定你的公司成功或失败的时刻。每个时刻都有可能成为“奇迹时刻”或“痛苦时刻”。Jan解释MOT的含义：一年有1000万名乘客×5名员工×15秒=5000万次的“关键时刻”。对詹而言，一个关键时刻的单位不是15秒，而是顾客和员工接触的机会，其中，1名乘客在乘坐飞机时，可能会与5名员工打过交道，也就是5000万个接触点。一年5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万此的关键时刻来向顾客正面，我们才是他们最明智的选择。
世界管理大师德鲁克说过：创造顾客比创造利润更重要。因此，为顾客创造价值才可以实现双赢。这本书对于“以客户为中心”理念的确立具有极大的影响，20世纪80年代，欧洲航空市场竞争异常激烈，要在众多强手间脱颖而出并非易事。卡尔森没有采用他曾经熟悉的价格竞争手段，没有采用消减成本的手段，他认为问题的实质其实很简单，那就是服务行业的竞争就是服务，客户满意才是最关键，最关键的核心。
以顾客为中心的导向，在整个销售过程和客户维系过程中关键时刻无处不在，服务可以通过为客户做事情完成，但是服务目的是满足人的感觉而不是仅仅将事情做完。任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。抓住每一个微小的机会，服务顾客，为客户创造价值，实现双赢。因为只有对服务满意的顾客，才是公司惟一有价值的资产。
有人说，如果把MOT简单的总结一下的话，就是两个词：一线员工和顾客，貌似和海底捞独特的管理体制有着异曲同工之妙。诚然如斯，其实不仅仅是提高客户满意度，更多的是从管理理念的角度来阐述一个企业应该如何以客户为本。MOT告诉我们管理者与领导者的区别也就是传统管理者与现代管理者的区别，学会如何做一名领导者，而不仅仅是一名管理者。一个人至所以被任命的领导，并不是因为他无所不知，或者有能力判定所有决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，并为完成工作创造条件。然后将工作条件授权给员工，让他们独立承担责任，完成日常的工作，领导者就是创造条件是工作得以推进的人。
公司的每一位员工都是我们的内部顾客，下一个工作环节和一切接受我支持与服务的人或部门；如果你没有直接提供服务给客户，你可能正向那些直接提供服务给客户的人提供服务。在瞬息万变的商业环境中，位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。“管理”现在已经由高层主管的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者。奖励让顾客满意的“自作主张”这一做法也和海底捞十分相似。
从领导到员工，把握关键时刻、迎接关键时刻，让关键时刻（MOT）成为企业核心竞争力，才能将关键时刻转化为奇迹时刻！