http://kaverjody.com/toc-series-reading-notes/
按其导读所言，本书不再以生产的问题作为主线，而是集中在产品的营销和分销管理上。正如此，这本书的内容主要是围绕着罗哥升职管理三家工厂之后的故事，他们对工厂的改造初见成效，但是在董事会急着出售的情况下，时间并不够，他必须想出突破性的办法，而和董事会成员的交流也激发了他的思维。多方面信息和思路交错，给了罗哥全新的视角去看待问题，知道了干系人（例如，董事会）的要求，对工厂又很熟悉，又敢于突破“常规”寻找“常识”，找到更好的办法满足干系人自然不在话下。
本文的重点在于五张图表：冲突图（Cloud）、现状图（Current Reality Tree）、未来图（Future Reality Tree）、过渡图（Transition Tree）和条件图（Prerequisite Tree）。图表简单，但使用却并不简单，小说中简化了很多的细节，例如如何找到那些冲突，如何确实的找到现状即所谓的不良效应（Undesirable Effect），如何确定对未来的正确聚焦，如何制定合理且有意义的过渡方案，如何为条件图找到真正的障碍（Obstacle）等等，都是在实际操作中非常容易出问题的地方。而这个特点其实和Scrum有点相似，Scrum告诉你你需要有Product Backlog、Sprint Backlog和Burndown Chart等等，但是也许看起来都很相似的图表，其背后的那些团队或项目的状况却千差万别，这就是具体实施的能力所在。
说TOC的这些图和Scrum的工件有相似之处不是说具体的图的相似，而是说这两个概念以及其用法有相似之处。例如冲突图要描述的就是相互冲突的现实，而至于这个现实是什么、如何描述这个现实，至少小说中并没有交代。Scrum的例如sprint backlog也是如此，告诉你要用来管理sprint中涉及到的任务，但如何分割任务、如何描述、如何分派，都未有提及。从这个角度看，两者是很相似的。当然在这样一个比较抽象的层级去看TOC和Scrum或者其他任何的方法论、框架，都会有同样的感觉，毕竟方法只是个方法、框架甚至人的基本骨骼架构，然后血和肉就因人而异了（来自LV新科）。
冲突图的关键在于它将不同的利益诉求简化为两种不同观念的冲突，并对其进行刨根究底的分析，找到其中的不明晰或是过快下结论的地方，攻击其结论背后的逻辑，找出不合乎逻辑或是常识的地方。
现状图的难点则在于对真实情况的了解，如果管理层人员没有像罗哥他们那样的亲临现场的风范，依赖的是电脑系统或是报表上的数据来做出决断的话，其分析必然会偏到十万八千里之外。而且分析总结的过程也需要慢嚼细咽，太快就容易归纳出错误的因果关系，也就无从解套，更谈不上解决问题。
未来图则是列出所希望的未来，要达到的状态，和现状图相似，也是用推理的方式，不过基本方向是倒推，也即是达到此状态应该依次满足哪些条件。
到这里为止，我觉得TOC更像是一种思路，一种解决问题（Problem Solving）的思维方法，抽象层级等同于精益思想（Lean Thinking）。也许是TOC发源于生产领域，而后被继续扩展到营销、分销管理领域。
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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。