去年下半年开始，我就在想这个问题，作为HR如何在企业里发挥自己的价值。
朋友安利给我这本书戴维·尤里奇的《HR人力资源转型：为企业创造价值和达成成果》，一来这是大师的名作，二来书名很吸引我。看完之后，我第一感觉是戴维尤里奇在书中阐述的观点和人力资源转型没有太多联系，更多的是从最佳实践的角度介绍HR在企业中最关键的四个角色，以及作为这些角色如何为企业创造价值和达成成果。可能译者作为国内HR行业的资深人士认为新理念的引入最好是以推翻旧观念作为引子，另外兼顾目前国内HR职能在企业的发展现状，所以自然而然在书名上代入了自己的主观想法。
如果作为企业的HR在阅读本书时，我建议可以带着两个问题：
1. 目前你所在公司HR部门的角色更偏向四个中的哪一个？（是部门而不是你）
2. 在能够为企业创造价值的四个关键领域之中任何一个（最好是题1中偏重的那个），是否有采取某些行动计划，这些行动有达到效果吗？
这本书的核心就是作者提出的HR职能的四个关键角色领域：
战略合作伙伴/HR效率专家/员工支持者/变革推动者
这四个角色领域关注的重点有所侧重，区别于未来战略、程序流程、人员、日常运营这四个维度。它们之间并没有绝对优先级，我们要考虑公司的实际情况来确定哪些角色对当前更重要。不可能有一家企业做到每个角色都同等重要、都投入大量的资源。我们还可以结合公司目前的HR管理水平以及以往的贡献，从这4个角度分析我们工作的成果是否达成了预期目标，以期明确或者调整到更适合当前及未来阶段的角色定位，将有限的资源投入到优先级最高的领域中，从而获得持久的价值体现，同样在已经稳定的角色领域，尝试发挥更多创新。
戴维尤里奇在书写这本书的时候，采用了大量的管理案例来区别这四个角色关注的重点，也系统介绍了处于这一角色定位时，可以采取哪些措施来更有效的发挥价值，特别是当公司发展遇到业务问题或者目标方向不够明确时，HR专业人士该如何行动。这是本书最大的价值。
结合我自己的工作经历，第一家公司HR的角色偏向于变革推动者，整个公司都处于换血的阶段，公司从中外合资转为美国独资的过程之艰难在最初阶段完全超出总部预期，所以急需有更强大的力量完成这个的转型，以便中国子公司能够在集团全球布局中发挥出应有的价值，基于此，高层管理人员花了大量精力重新组建符合新组织文化要求的新团队，投资更具国际化的办公环境，期望能够带领整个组织更开放、更年轻化以及更具创造力。HR在转型和变革管理的角色中，推动变革更为成功，从而使组织更具竞争力。具体我记得主导进行的几个大的项目是：（1）管理层领导力提升项目，引入国内优秀培训机构的领导力系列课程，持续3年挑选优秀中高层管理人员到美国总部培训，HR与业务部门一起参与和全球顶尖的优质客户密切合作的工作；（2）重建信任，建立多种正式及非正式的沟通渠道，让政策透明、公司经营状况透明、管理层决策流程透明，大力推广TIP奖励政策-鼓励任何对公司有卓越贡献的员工或事件，强化积极的企业价值观；（3）不惜重金引入大量具备国际化视野的优秀人才，并果断淘汰的确无法适应公司变革的人员。
目前的公司，坦白讲角色不太明确，HRD本人的优势应该是“员工支持者”，因为他非常善于沟通协调，能够充分尊重员工又会施加自己的影响力，也经常强调我要帮助员工在公司发挥他们的专业价值。我觉得这个出发点极好，可是目前看来并没有达到预期效果。很显然，HR想要在员工贡献管理上有所作为且被你关注的客户（员工）认可，前提还是员工是认可这个企业的，否则你做的一切看起来都像是在讨好员工，老板也会怀疑你的立场，质疑你是否能够帮助公司管理并发展人才。所以，HR一定要具备客户意识的话，切记第一客户不是员工，相反，应该是股东。股东需要的是持续的盈利，所以如果不能把提高组织的盈利能力作为首要目的，其他一切人性化的制度政策甚至对员工的关怀都是粉饰太平。如果HR负责人依然不能意识到明确角色定位的重要性，那么失去发言权将是迟早的事。
作为HR，如果想要创造价值同样需要以终为始，先明确objective（目标），其次思考你的role（角色），最后才是Action（行动）。然而很可惜，多数人是疲于完成各种行动计划，让别人产生了某种角色的模糊印象，至于有没有达成成果，谁真的来考核？恐怕有些平庸的老板也只是看你有没有做事……当所有思考都在模糊状态时，同僚渐渐不再认可我们的专业能力，再去想要转变就难上加难了！