作为同事，还是比较了解这本书的作者李黎姐和晨哥在这本书上花了多大心血，包括当初的采访，在库房门口蹲点，数出货量。贴几个业内名家对这本书的评价，因为书本身是好书，值得宣传。
陈年的序
2007年6月，尚在主持《IT经理世界》的刘湘明，介绍我认识了李黎。她刚刚在杂志上发表了成名作“轻公司”，据说找她讲课的传统品牌企业或者制造企业，已经排起了队。她能单独见我，应该是刘湘明的压力所致。当时我正在筹备VANCL（凡客诚品），对她的仰慕溢于言表，她看得也很清楚，这个情景，她在日后有关VANCL的文章里，毫无保留的都写了。我很感谢李黎在随后近两年里随时的指点，我也很高兴自己能有她这样一个朋友，所以，她要我为她的新作写点什么，我就权当责任了。
从2000年初进入卓越网，我便开始接触并实践网络零售，也即是一般所谓的B2C，这种商业模式，毫无疑问是典型的“轻公司”。卓越网，以及中国最初一代B2C公司，比如8848、E国、当当网的学习对象，都是美国的亚马逊，因为亚马逊是当时最为资本市场追捧的典范。2000年底互联网泡沫破裂，亚马逊成了互联网业内最看不懂的模式之一，原因概在于：连亚马逊自己都不能给出明确的赢利预期。其实当初大家追捧亚马逊的时候，应该也很清楚这一点，但所谓此一时彼一时，模式热衷者们，是不屑于尊重历史的。他们只关心暂时的成就或失败，却从来不能或不愿深入企业内部，去观察其内核的部分。
在中国互联网业遭受集体质疑的随后两年多里，B2C行业因为没有上市途径而来的资金储备，尤其遭遇冷落。2008年一位国际投资领域的大人物，问我可知道亚马逊为什么捱过了百般指责和漫漫寒冬？他给出的答案是数十亿美金的现金储备。当然，以我个人和亚马逊团队的共事经验，我的答案，除了资金，还有其创始人团队的精神和远见。是创业精神，让他们在图书之外抓住了电子类消费品的快速成长；是远见，使其不间断的进行技术革新，以及平台开放。时至今日，亚马逊已经是全球范围里最大规模的“轻公司”。
然而，就在亚马逊卧薪尝胆的那几年里，中国的B2C公司却只能靠节俭度日，发展的速度，远落后于中国整体互联网业，很不幸的是，也落后于中国C2C领域的进取扩张。2004年，以卓越网被亚马逊收购为标志，我认为，中国第一代B2C的发展告一段落。
李黎说她在写这本书的过程中，难以将卓越网和当当网作为纯粹的“轻公司”典范来做分析拆解，为什么？被她这样问，从感情上我很难接受，但冷静想来，中国最初一代B2C公司，对传统产业的触动，谈不上深刻，和C2C淘宝的发展对比，更加差距甚远。而当李黎将她的观察起点于PPG和ITAT之时，同样作为“轻公司”尝试的第一代B2C公司，的确有些微不足道。
李黎认为，无论PPG还是ITAT，都以鲜明的姿态要打通制造和流通间的壁垒，帮助大量过剩的中国制造找到市场，我猜，这也是她选择其作为“轻公司”观察起点的原因。他们在不同的方向上，针对中国服装制造业曾经的蓝图，是革命性的，从纯理论的层面来看，他们的勇气和野心也足够惊人。尽管后来这两家明星企业都遇到了实际运营的困难，但作为理论倡导者的地位是值得肯定的。这就是说，李黎的“轻”，也是相对而言的，比较的对象，就是中国庞大的加工制造业，服装制造业在其中尤其惹眼突出。换言之，李黎倡导的这个”轻公司”的理论，联系的实际，是全球金融危机背景下的中国。至少我是这样理解的。
作为李黎观察的标本之一，VANCL凡客诚品的增长，以及还在持续成长的品牌影响力，对李黎的理论，是最好的支持。我还想强调的是，只有当我们真正进入了服装制造业，才会明白：一件衣服，从生产开始，到达消费者手里的路途，是多么漫长。同时也会更加明白，大多数消费品制造产业，对外贸的依赖度到底有多高。在对症下药的角度，李黎的《轻公司》，或许是目前为止最好的解决方案。
VANCL凡客诚品 创始人 陈年
于2009年5月3日
田同生的评价
为《轻公司》叫好！
田同生/文
大约是两年前吧，我所熟悉的《IT经理世界》刊登了一篇文章，题目是“轻公司”，作者是该杂志的记者李黎和杜晨。时隔两年，《轻公司》作为一本书出版了。今天下午就要起程去深圳了，上午便收到好友贺志刚，时任《IT经理世界》副总编速递来的《轻公司》。快速地浏览了一遍，书中有很多熟悉的公司和人物，详细阅读留着下午在飞机上吧。在这里，把我两年前所写的博客找出来。
“2007年6月5日这一期《IT经理世界》的封面文章是“轻公司”，查尔斯-汉迪的这本《饥饿的灵魂》中提到了“DAY经济”，它们说的都是组织的未来。
那种由企业独自完成整个价值链的全过程，或者是只有加入某个组织才是一份职业的传统观念，渐渐将要被抛弃了。有数据说。英美两国国民转换工作的时间一般是6年，也就是说，他们每隔六年便会转换一次工作。这个时间和通用汽车公司的客户换车时间几乎是一样的，通用的客户每隔六年就会换一部新车。在美国，有大约37%的人是游离与组织之外的兼职者、临时工作者和自雇工作者，而在英国这个数字是51%。
在组织外行走，就是某些人的人生。
几年之前，我就提倡并且实践这种观点，但是有些人不屑，说，那把公司放在哪里呢，放在天上。为了当个“胖子”，每个月白白地给房东交上万把块钱的租，就感到心安理得了。
其实，在“轻公司”中，所谓的公司也就是个营业执照而已，具体到注册地搁在那里那是无所谓的，尤其是为客户提供知识型服务的，当今的大企业都在通过各种方式“瘦身”，小公司就更加没有必要照着传统的做法给自己“增肥”。
网络是越来越多的东西虚拟化了，阿里巴巴都能在网上买东西，我怎么就不能在博客上买自己呢。其实是完全可以的，从2004年做到现在，我和客户共同成长，没有一个客户由于我是一家依靠网络的“轻公司”而不选择我。“共同成长，深度服务”就是我的追求和理念。
在客户看来，它是找一个专家型的医生，而不是看这家医院是用什么材料装修的。
把公司做轻，是一种趋势。”
如何把知识型的咨询公司“做轻”而不是“做重”，我在《轻公司》一书中既没有找到现成的案例，也没有找到相关的商业模式。看来，做一家“轻”的咨询公司，还需要自己去实践，自己去总结了。
一篇书评
在专业化分工高度发达、互联网和IT技术飞速发展的背景下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。
一灯/文
海尔集团首席执行官张瑞敏一直在思考这样一个问题：如何把公司做小？也就是大公司如何保持小公司特有的灵活性？同样的问题，今天更加紧迫地存在于中国制造业企业群体里。对于很多企业来说，以前引以为豪的产能和规模，在经济危机的背景下正成为一种巨大的压力。中信出版社新近出版的《轻公司》一书，为这个问题的求解提供了一个新鲜的视角
“轻公司”的滋生蔓延基于这样的背景：专业化分工高度发达，互联网和IT飞速发展。此时企业可以通过互联网这条轻资产渠道实现快速扩张，并且可以通过IT和互联网对制造过剩的产业链资源进行灵活调配，将企业边界之外的资源集结在自己周围，实现开放性成长。
我们看到各行各业都在涌现出这样的“新物种”，比如VANCL、京东商城、红孩子、钻石小鸟等，它们无一不是无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以轻资产的方式快速成长的企业。
这些轻公司的表面积不一定很大，但是反应却很灵活。它们往往拥有高效的供应链，并且能提升整个产业的效率。这类企业，以非常规的方式，对传统的商业法则进行了解构。
“中国制造”的救赎
化妆品品牌植物语才创立一年多的时间，但是成长却非常快，在2008年的网络销售额就已经达到了1000多万元人民币。若是按照创建化妆品新品牌的传统模式，如果没有2000万的资金，就连华东区的货都铺不过来。互联网却让植物语有了一条更便捷的快速成长路径——通过阿里巴巴和淘宝，植物语可以轻易地和玉兰油、欧莱雅等知名化妆品品牌摆在一起。迄今为止，植物语在淘宝网上已经有300多家代理商，俨然是知名的化妆品名牌。
植物语是中国制造企业在产业过剩的背景下，出口转内销的幸运儿，它借助互联网打造自己的品牌和渠道，实现了轻资产的快速成长。
互联网的普及给那些在制造过剩、出口不景气的困境中挣扎的企业带来了新的机会。在“中国制造”的救赎过程中，企业有了多种可能性：一是自救，比如像植物语一样开创低成本的渠道，寻找新的模式和市场进行转型；二是等待新的如轻公司一样的角色出现来拯救它们，比如前面提到的各行业的轻公司们，它们在产能过剩的背景下为那些挣扎在价值链底层的企业提供了新的出口。
电子商务企业并不能完全代表轻公司，它们是轻公司的真子集。互联网提供了一个更有效的收集客户需求、判定客户期望的价值的平台，削减了渠道、仓储等商品流通成本，增强了客户的议价能力；信息终端的普及和配送体系的发展使得客户增强了购买和比较商品的便利性；IT和互联网也使得客户能够获得更加丰富的产品信息获取渠道。
真正的“轻”，不仅仅是企业在渠道端的轻，更重要的是后台的轻——前者代表的是渠道端的轻资产，通过互联网、呼叫中心以及目录销售等非实体渠道收集客户需求和数据；而后者代表的是高效率，通过互联网以及IT，对后台的管理和流程进行优化，打造一个高效率的后台体系，降低自己以及产业链合作伙伴的运营成本，降低库存，提升资金周转效率。
有很多非电子商务企业的轻公司，它们同样是建立一个横向平台，通过对市场的精准把握，以互联网和IT反向匹配资源，打造出一个高效动态的价值网络。比如利丰集团，便是通过卓越的资源组织能力，组建高效的价值网络去迎合市场需求，从而获得高速成长。
除了那些创新的新物种企业们，在互联网的冲击下，传统企业也在面临变革。互联网和IT同样给了它们新的机会。借助于互联网和IT，企业之间的协作可以变得更为平等和透明，基于信息透明共享的利益联盟成为企业之间协作的新商务关系,产业链上不同的价值环节彼此之间亟需做到信息共享，以信息这种非资本纽带，彼此牢牢捆绑在一起。
在被互联网和IT冲击的新的商业环境中，信息正爆发出前所未有的价值。而轻基因则在这种环境中被培育和发展，其中包括了透明共享的信息机制、开放性的商业生态系统以及作为商业生态系统核心的组织者应承担的责任。这三者相辅相成，令企业在互联网和IT的驱动下进行商业变革。
消费者驱动商业未来
在商品稀缺年代，作为消费者的个体并没有太多的权力。中国消费者第一次权力解放始于上世纪90年代，商品开始变得丰富，超市业态发展起来。在自助式购物模式中，我们终于可以自由地倘佯在每个货架前，将每一件商品拿在手中细细揣摩，决定是否购买。
互联网令消费者的权力得到了第二次解放。在如今商品过剩的时代里，我们可以在网上用搜索引擎比价，查看每件商品的用户评价，看看那些“过来人”留下的意见，决定自己是否购买。我们也可以恣意地在网上发表自己的评价，为后来者提供参考。这一切信息的获得与产生，都是零成本的。
来自消费端的解放，令企业也在发生着变化。管理大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在其著作《企业成功定律》中提出，互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也在出现相应的变革，由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制。这是一场根本性的商业变革，以企业和产品为中心的传统价值观，正在被一种个性化体验和共创的价值观所快速替代。
普拉哈拉德揭示的趋势，实际上是基于互联网和IT技术引发的以透明、共享、开放为价值观构建的未来商业环境。相比于传统的商业环境，未来商业的变革是由个体迸发的威力而驱动的，它们正在从消费端开始反向影响企业端，进而改变我们的商业环境。此时，个人既可以是产品的消费者，也可以是产品的创造者。这种冲击波将蔓延到大量行业，产生的影响也许会更具颠覆性。当越来越多的企业都在开放透明的平台里共享数据和信息，以新的商务关系形成利益联盟，每个平台成员和消费者都成为价值创造者的时代将会来临。
在上个世纪，IT是用来服务于制造的，大量的制造企业通过IT系统和工具实现了流程优化、精益管理、供应链提升。为制造服务的IT工具也催生了像沃尔玛这样的零售大鳄——通过打造一个开放的IT平台，聚集大量的供应商，进行大规模采购和销售，沃尔玛背后是同质化、规模化的企业形态。
而现在和未来，IT将越来越多地服务于消费。就如《轻公司》一书所阐述的那样，整个商业环境的价值重心已经完成了从产品制造链到商品流通链的迁移，互联网的逐渐普及，令消费者们拥有前所未有的话语权。以Facebook、亚马逊和谷歌为代表的互联网企业们，用先进而免费的互联网产品，极大地延伸了真实社会个体消费者的行为能力，创造了一个可以赚到真金白银的免费生态圈。
我们可以预想这样的图景：当所有企业都完善了商业数据库的建设，并在开放的价值网络中信息共享，那么，当源自于消费端的需求发出后，整个价值网络在互联网和IT的调配下实现快速联动，并且通过高效的第三方物流将产品送达消费者手中。在整体灵动的极速供应链中，个性化按需定制商品将不再因成本高企而高不可攀，而是成为大众都能享用的日常消费。
可以预见的是，在未来10年里，每一件快速送达我们手中的商品，里面都包含着我们作为消费者个体共同创造的价值。在个体对商业产生颠覆性的影响下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。
其他名家的评价，放在最后了
《轻公司》一书关注互联网对传统行业者带来的变革，角度新颖，抓住了近十几年来经济发展中的一个亮点。这类“轻资产”公司依托独特的技术平台，通过互联网这样一个工具，在传统行业的价值链中找到其崭新的商业模型。它们的成长往往是自生的而且是高速的，相信这中间会产生一批在经济中有举足轻重地位的成功企业。
——红杉资本中国基金创始人及合伙人 沈南鹏
对于很多企业来说，以前引以为豪的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。为了缓解压力，一些企业将产业向上下游延伸，控制更多的资源以保证主业的发展，而另一部分企业则向轻公司演进——对于整个链条的资本控制越来越弱，而对于信息和管理控制却越来越强。电子商务企业特别是B2C电子商务企业便是轻公司的典型代表。本书对“把公司做小，把客户做大”这一轻公司的准则做了详尽、透彻的阐述与分析，将帮助受困企业持续发展，轻装前行，对于希望由“重”转“轻”的企业极具借鉴意义。
——京东商城董事局主席兼CEO 刘强东
《轻公司》一书所记录的是在互联网突飞猛进的背景下，中国的一些公司通过运用新技术独创了全新的商业模式，从而改写了传统的商业法则。这些企业对互联网和新技术的运用是与世界同步的，从这个意义上说，中国企业与全球竞争对手重新站在了同一条起跑线上，未来10年的竞争图景将会更加令人期待。
——清华大学经济管理学院副院长 金融学教授&博士生导师 廖理
优秀的媒体人往往也是一些影响深远的商业理念的首倡者：世界是平的（佛里德曼，报纸专栏作家），长尾理论（安德森，杂志主编），相信轻公司（李黎、杜晨）也会是又一个例证。另一个有趣的共同点是，这些理念似乎都是被互联网催生出来的……书中用许多生动的实例论述了互联网如何催生着新一代“轻”公司，孕育着新的商业文明，再次证明了“技术深刻影响商业变革”！
——淘宝网副总裁 路鹏博士
作为一个活跃的天使投资人，我的最主要工作就是帮助创业者创业。我给创业者建议的最主要的四点是“专注、极致、快和用户口碑”。其实这四点中最重要的是专注，只有专注，才有精力把事情做到极致，反应速度才会快，才会超出用户的期望值，形成极强的口碑传播效应。我理解轻公司理论本质上就是专注。目前的轻公司，依赖整个产业链的整合，做自己最擅长的事情，这样才能把事情做好，才会比较快地成功。对于创业者来说，《轻公司》的确是一本值得好好读读的书，可以更深理解“专注”。
——金山软件股份有限公司副董事长&天使投资人 雷军
读罢李黎、杜晨的《轻公司》，我掩卷沉思：05年，我刚接管公司物流部门时，同事的一个立体仓库投资方案使我很是为难：投，还是不投？在整理分析了大量数据、ROI、理清物流3年发展策略后，我们的决定是：不能投。不错，我们需要更好的物流硬件、更专业的信息系统、更资深的物流人员。但这不是李宁都要做的，应该让专业的物流公司来做。我们要做的只是管理好客户的需求，并与物流公司一起，满足他们的需求。由此，我在物流部提出转型要求：物流部不是管理仓储与运输的部门，是需求管理与存货统筹的部门。更有意思的是，08年6月份，基于未来5年的企业发展战略要求，我们开始对供应链，特别是物流规划进行调整。此时，我们做出的决策是：投资买地，在湖北李宁工业园建设物流基地，然后交给专业物流公司运营管理。
2组人，要比赛谁能够在最短时间内跑完400米。这时候，你的策略可以有很多种：1×400、2×200、4×100等。要采取何种战术，完全取决于你拥有的能力，即你现有的组织人才能力水平，假如你拥有博尔特，你采用1×400肯定不会输，否则其他的方案是你不二选择。一前一后，我们做出了投资与不投资的决策。正如文中所揭示的：轻公司不是一种常态，是一个动态的过程。要因时因地、因自己的条件、能力的变化而有所调整。不能官僚及僵化。
其实，轻与重是辩证的关系，没有对与错，也没有好与坏。达成战略目的才是关键。
世界由于互联网为代表的技术革命，已经在发生剧烈的变化。‘扁平化’几乎成为提及率最高的词语。社会化分工，各尽其能，是管理的进步；也是社会的进步，在此体系下，资源得到更高效率的使用。
公司的轻与重，不是战略，使战略的实现手段。“因时而变”是精髓。
——李宁有限公司副总裁&首席运营官 郭建新
李黎、杜晨作为资深的IT业记者，对商业模式、商业运作与互联网等IT技术的结合有着高度敏感性和深入研究。他们对近年来出现的轻公司“通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业”案例进行长期跟踪研究，以朴素的商业语言总结出了轻公司的法则、特质基因、商业生态系统组织者的责任、成功失败的经验教训等。无论对创业公司还是思考如何变“轻”的传统“重”公司，都很有参考意义。我原来在宝洁公司时开始淘宝网上的吉列博朗专卖店（现在已是4钻了），和与沃尔玛在商业生态系统的合作（供应链、品类管理等），都深刻体会到传统公司变“轻”、利用互联网等IT技术进行商业模式创新的重要性。中国商业社会生机无限，所有企业都要思考信息时代下企业的成功定律，即N=1（某位消费者在某一时刻的体验）和R=G （整合社会资源）。
——万科企业股份有限公司副总裁 陈东锋
“轻公司”，四两拨千斤，资源的整合者。
在IT技术与相关行业中，从来都不缺乏创新，《轻公司》就是又一群鲜活、生动的例证。
“轻公司”更在于是一种新的商业模式，是对传统商业模式的颠覆与继承；终端消费者决定一种模式的商业价值，寻找到与“终端”的“致中和”，必将赢来新的生机，重新高效配置社会财富。
——北京新燕莎铜锣湾商业有限公司副总经理孙学啟
2006年全球网民成为时代杂志年度风云人物，2009年中国网民总数已达3亿，将商业触角延伸至网络平台是任何一个追求卓越的企业必然的发展路径。《轻公司》全面分析了当前互联网对传统商业环境的冲击，并且从轻公司身上提炼出的轻基因，对所有的企业在未来发展中都有极大帮助。
——佐丹奴集团首席信息官侯彤
轻公司是互联网和全社会的IT应用发展到一定阶段后，对于传统商业模式的颠覆性创新！金陵饭店集团在全球电子分销和中央电子采购等方面的创新实践，改写了传统旅游业的游戏规则，是本书关于轻公司若干观点的有力印证。本书也同时给予了我们很多的启发，观点新颖，论述精辟，适合企业管理者、知识工作者等各类人员阅读。如果您是年轻的互联网创业者，本书尤其值得一读！
——金陵饭店集团前首席信息官朱明生