定位（positioning）的概念是本书作者Jack Trout在1969年发明的，其含义是“如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势”。40多年后，Trout又提出了“重新定位(repositioning)”的概念，即如何调整在顾客心智中的认知。
为何要提出重新定位的概念？为什么它对企业来说如此重要？
因为这是一个竞争的时代，你必须要在成千上万种同质性产品中脱颖而出。
让我们看一些惊人的数据：美国市场上目前有100万个SKU的商品，一家普通的超市有4万个标准SKU存货单位。令人吃惊的是，一个普通家庭80-85%的生活所需之来自150个SKU，这意味着超市里的其他39850个SKU可能被忽略了。同样，随着品类的高度细分，20世纪70年代早期，美国市场上只有15种漱口水，而90年代晚期该品类的产品已经达到了66种；非处方止痛药也是一样，从70年代的17种到了90年代的141种。消费者已经有了选择困难症，这也就是为什么阿尔迪这样的超市才有了自己的生存之路。
一．重新定位你的竞争对手
Trout先生一开始提出的重新定位概念非常有趣，即“为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位”。在实践运用中，有两点是值得关注的：
1.对于竞争对手的攻击必须引起共鸣
苹果公司给传统的个人电脑贴上了“呆板”的标签，从反面论证了苹果电脑很酷；而麦当劳试图给星巴克贴上“自负的咖啡”标签，从而推销自己的拿铁和卡布基诺，甚至为此还创建了unsnobbycoffee.com网站，以确保人们不需要学习“第二语言”（暗讽星巴克的咖啡名字复杂晦涩）就可以点单。从目前的结果来看，苹果成功了，但麦当劳并没有拿下这场战役。原因很简单：要重新定位竞争对手，攻击就必须引起共鸣。因为并非人人都知道或者认为星巴克“自负”，所以这个概念并未引起消费者的共鸣。
2.永远不要把“价格贵”作为竞争对手的弱点
价格通常是差异化的敌人。如果以价格昂贵作为弱点攻击对手，那么你做作的，会让价格成为顾客选择你的主要考虑因素，通常这不是条健康的道路。正如迈克尔波特所说的：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
二. 重新自我定位
对于竞争对手的负面定位决不能成为公司营销的核心方向，因为对手很可能快速弥补自己的漏洞并做出反击。因此对于自身来说重新定位也至关重要，以下是需要注意的一些原则：
1.保持简单
太多的选择显然不是一件好事，反而成了一种阻力，无论是对消费者和制造商来说都是双重麻烦。雪佛兰曾经是“物有所值的家用轿车”，处于市场主导地位，但随着市场的细分，它不断给自己增加多重标签，例如“昂贵”“运动型”“小型”“卡车”等特性，特性越多，差异化越被弱化，于是业务也随之消失了。而沃尔沃始终强调安全，奔驰始终强调设计，就给了自己清晰明确的定位。
再回想苹果公司曾经的牛顿机，带有传真、传呼、日程功能的手写电脑，太过于复杂，而如今简单的ipodipad反而取得了成功。
如果产品功能繁多，表现一般，那就等于没有差异化。
因此我们需要删除那些别人也能讲得跟我们一样好的信息，摒弃那些需要复杂分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。
2.重新定位需要勇气，也需要CEO的参与
通常来说，越大的公司越难变革。重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”，而能决定是否执行对一个最大的现金牛有潜在威胁的战略的权力，在CEO手上。
施乐发明了激光打印，但是为了不影响它的复印业务，它限制了这项技术在大设备上的应用，结果HP的激光打印业务大获全胜；柯达发明了数码摄像技术，但是为了不影响胶卷业务，它并没有加大投入，导致了其他公司的数码摄像业务快速崛起并合力颠覆了市场，而柯达不得不面临破产的窘境。
而成功的例子就在吉列身上。单片刀和不锈钢刀片剃须刀→双面剃须刀Trac 2→可调节双面剃须刀Atra→减震剃须刀Sensor→带导向器的传感剃须刀Sensor excel。一旦有了新的想法，吉列马上会将原来的产品定位为过时产品并快速下架。“在吉列，没有走在自己前面的概念”，吉列的新产品在面世前10年就开始设计了。
现在面临同样问题的还有西尔斯百货，曾经一度的零售和目录购买之王。目录购买已经不复存在了，而仓储式超市正威胁着零售业，西尔斯面临着要么重新定位要么灭亡的地步。西尔斯现在还有的东西就是它的品牌（Land’s end服装、Kenmore电器等），而这些品牌正是品类中的佼佼者，于是西尔斯百货定位自己为“美国至优品牌专家”，并称这些品牌只能在西尔斯找到（这和Target的定位有重复了）。但是目前美国市场消费者纷纷说这些品牌会在其他百货中出现，如果真是这样，对西尔斯来说情况将会变得更加严峻。
3.减少促销，避免陷入价格战
中国所有的品牌都处在一个关键的十字路口上，制造廉价商品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境成本、收入不均以及对创新的需求都意味着我们不能再选择制造廉价产品的路，而要更好地进行产品营销。从目前来看，继续制造“更廉价的商品”只会思路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。
当别人用低价策略来对付你时，你应该：
a. 做点特别的事（例如给大客户提供特别限量版产品）
b. 转移争论点（提出总成本概念，把产品购后性能一同加入比较）
c. 增加更多价值（如果客人要求打折，那就送她一些小样吧！）
d. 更好的服务（友好的客户服务会让客人感受到价值所在）
同样，品牌应当减少促销避免陷入价格竞争。因为人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，她们只是在自己经常购买或熟悉的品牌暂时性降价时避免花更多不必要的钱。短期促销结束后，销售往往会回到原始水平，低价促销没有后续结果的原因在于，几乎没有新顾客会因为促销原因而购买（人们只会因为产品而购买），而对于老顾客而言促销的影响范围也只在10%-20%。因为我们应当更注重商品本身的定位和差异化，而不要盲目地用促销去影响客人。
最后用Trout先生在中国的分公司，对于王老吉重新定位的实例来强调定位的重要性和可预期的实现性。
王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”定位概念由广东走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越了可口可乐在中国的销售额。中国目前的民营企业大多处于1亿左右的长尾之中，王老吉的案例值得借鉴，但从1亿翻到120亿也颇需要运气。