虽然读得还算认真，但读完后总有一种囫囵吞枣，没有深刻领受的感觉。所以我就不洋洋洒洒地评论了，仅仅把书中自以为好的部分拎出来，等以后积累了更多经验后，再来与这本书提到的诸多金律交相辉映吧。
第一章 确立使命：领导者角色
人们选择领导者，很大程度是基于他们相信领导者能够贡献个人的聪明才智来帮助他们实现人生目标。这就把领导者置于负债的地位——意味着其对组织负有债务。
不要哀叹年轻人懒散或自以为中心这些缺点，他们有极强的奉献精神。也行他们太急于求成，但我们可以利用他们的优点来为组织做贡献。
作为领导，对于愿意努力的人，如果第一次没有成功，领导者应该给第二次甚至第三次机会。但对于不愿意努力的人，则不想浪费精力。
第二章 从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略
营销和推销不可混为一谈。营销最主要的目的就是研究市场、细分市场、确定所服务的目标客户群体、市场定位以及提供满足客户需要的各种服务。广告宣传和推销则是后面的事。营销和推销的差别在于，如果从所服务的客户或消费者或市场出发，就是营销；如果从已有的产品出发，想把其卖给所能找到的任何市场，那就是推销。
正确的营销程序应该是：第一步，开展客户调查研究，以了解计划服务的市场及其需求；第二步，进行市场细分，弄清准备与之互动的不同目标群体；第三步，制定方针政策、行动策略和服务方案来满足这些目标群体的需求；最后一步是向目标群体宣传这些服务方案。
营销是把外部世界的需求和愿望与组织的意图、资源和目标协调一致的一种方法。
非营利机构之间不能指定损人利己的战略，而是要不断开拓新的财源，而非彼此互相拆台、挖墙脚。我们所努力追求的是促进此类非营利组织的长期健康的发展。
市场研究力求完成两个任务：市场细分和市场期望值的确定。最重要的研究对象是潜在客户。潜在客户是那些确实需要某种服务，并渴望得到这种服务，但目前还没有成为被服务对象的客户。
筹集基金时，可能有些群体本身不太可能捐献，所以我们不愿意花太多时间，但其实募集资金也是一个教育机会，是让人参与到我们事业中来的机会。但组织的长期发展战略和收入战略却一定要通过培养大额捐赠者并提高其认识的方式制定。
技术的进步并不能代替志愿者，因为志愿者的发展跟维系捐助团体，增强和发展组织息息相关。
战略将非营利组织的使命和目标转化为实际的成果。
行动是根据使命进行规划的。然后就应该考虑：谁是利益相关者？对每个利益相关者而言，希望实现的成果又是什么？
非营利组织容易过于专注内部事务。组织成员对其所做事情的正确性容易过分自信，对其所追求的理念容易过度投入，从而把组织本身当做追求的终极目标，这就犯了官僚主义的毛病。
在采取每一项行动措施、做出每一项决策方案和制定每一项方针政策时，非营利组织都应该先考虑清楚：这会提高我们贯彻使命的能力吗？应该从最终结果出发，从外及内而非由内及外来思考问题。
组织应当从员工做得好的方面出发做出积极正面的评价。而不应从负面出发。要根据员工的优势和具备的素质而非缺陷来进行绩效的评价。组织的职能就是在工作中把人的优势有效地发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。
第三章 绩效管理：绩效定义与测评
管理者在决策上所花的时间通常很少，更多时间花在了开会、与人交往或获取信息方面。然而解决问题的是决策，组织的成败也取决于决策。管理者所做的大多数事情其他人都可以代劳，只有决策只能靠管理者自己。
很多时候，决策者没有抓住最根本的问题。尤其是财政决策，其实不一定是要砍掉成本，或是削减规模，而是决定组织的发展方向和侧重点各是什么？
决策要考虑的下一个问题是机会和风险。首先要考虑的是机会而非风险：如果决策可行，会给我们带来什么机会？然后再来考虑风险。风险有三种：
1）可承担的，容易解决且影响下
2）不可挽回，一旦失误会造成严重影响
3）风险巨大却又不得不承担（通常是机构短期利益与长期使命的博弈）
富兰克林在重大决策中，遵循一条法则：重大事务的决策中，如果大家的意见一致，就不要决定，先暂延一段时间，让每个人都有时间思考一下。重大决策是有风险的，应该有争议才对。如果大家都意见一致，只能说明大家没有做好准备工作。
为了更好地决策，也需要化解冲突，平息辩论。比如认真倾听多方意见，摸清反对者及其反对原因，并让对方感到其意见得到了重视，然后再求同存异，找到这部分一直拥护的大方向上的共识。要么就是让组织内争辩最激烈的两个人达成共识。
从决策到行动：
有时候做一个决策很快，但贯彻落实却遥遥无期，究其原因，就是因为在决策时纸上谈兵，没有考虑实际执行。行之有效的办法就是决策的同时构建一个行动纲领，让与决策有关的利益相关方都参与其中，这样决策做完之后无须营销就可以立即执行了。
决策不会自行生效，一定要有人推行才会开花结果。所以如果没有指定什么人去执行，这样的决策就是毫无意义的，必须要有人来负责决策的贯彻落实——制定工作计划、目标和完成计划。
第四章：人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
如何发展人力资源：
1、必须根据组织成员已经成型的个性特征，而非以我们所期望的个性特征来安排工作
2、不能以狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展。德鲁克50多年的经验告诉他，一个人在23岁时的潜力和45岁时的表现并无多大关系。
一个人才培养者说：我希望人们犯些错误，不然就不会有所发展。当有人跌得鼻青脸肿时，必须有人伸手去扶一把，并鼓励他继续前进。
组建团队不应该先从人着手，而是先从工作入手，首先考虑：什么是我们想努力促成的事情？接着需要考虑：什么是取得成果所必须的关键活动？到最后才问，每个人各有什么优势？
领导者和普通人的差别是永远存在的，在体育、音乐和任何其他方面都是如此。领导者的工作职责就通过示范确立高标准，如果某人能够做到，其他任何人通常也能够做到。
帮助别人做好正确的事是最有成就感的，这或许也是对领导者最好的定义。
第五章 自我发展
个人、管理者和领导者
三种最常用的的不断自我超越的方法是教育学习、走出组织和服务基层。
我们要不断问自己一个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。