摘抄了书中有启发的内容，虽然有些观点在前两本书中有提到，但这本书加入了作者对电子商务的更多观点，很有启发，很多语句可以引发更深入的思考甚至实践，绝对值得一读……
一、电商模式
平台：淘宝、天猫
吸引交易双方众多人流量在平台交易，平台运作方不采购商品、不销售商品，平台通过流量变现，收取广告费、交易佣金、固定（摊位）费等
平台模式强于前端弱于后端，前端指商品丰富性、页面展示、与用户的分享、交互、促销活动的组织、推广等；后端指商品选品、采购、定价、库存管理、配送发货等更多涉及零售生意的环节
买卖:京东、易迅、亚马逊
从经营定位、商品材采购、定价、销售，到库存、服务一条龙服务，通过买卖环节的运营优化获得利润
核心能力在于成本控制，通过低成本运作寻找获利点
更重视热销和畅销商品，虽然也关注长尾，但无法像平台提供千万级商品
代销：唯品会
介入销售环节，但不买断库存，以特卖、限时、闪购形式吸引顾客有限的商品数量，聚焦式营销
既解决了品牌公司不善于做网络营销的困难，又避免了买断模式下进货不当库存积压风险。
商品进场但不买断，售后结账，库存商品只是寄放，不记入零售商资产项
这个模式在那些品牌集中度不高的商品类别很有发展潜力，例如服装、家居、箱包、鞋帽
二、唯品会
经营效率：库存周转率、单品平均销售额、毛利率都高于其他电商
顾客留存率：唯品会定位三、四线城市和县级城市，锁定用小钱买品牌货的买家，所以其重复购买率高，流失率低
最早靠代售品牌过季尾货起家的，品牌尾货容易拉动销售、售出率高(80%)，但毛利率低，货源有限
寻找本地品牌商品，不管是淘品牌还是服装、鞋帽、箱包、饰品、家居各个类目的地方性中小品牌，货源充足，不愁无货可卖。其次毛利空间大。但本地品牌的售出率会下降(50%)，
品牌商品、特价销售、限时，品牌让消费者注意、特价刺激消费者欲望、限时促成消费者行动
商品要有人选货订货、进货入库、拍照上传、描述详情、订单处理、发货跟踪、客户服务，这些运营，绝大多数线下企业不熟悉，淘宝和天猫虽有海量客流，但不介入运营环节，衍生出诸多TP（第三方运营）
唯品会把销售运营环节都承担下来，保证品牌公司能用最省心的方法去销售自己的商品
唯品会每五天一套的商品进销退循环的流程需要强有力的系统支撑和仓储管理的专门化人才
为了防范更多同行在品牌和货源方面的竞争，唯品会推出网络独家合作条款
供货商账期减去库存周转天数，就是可供自由运作的现金。因为是代售，没有库存资金积压，销售收入在付给供货商的结款之前拥有几十天账期
唯品会煤气特卖商品一共2000～4000种，上午10点开售，国际品牌由于货源有限几小时就售罄，当天晚上国内一二线品牌也差不多了，剩下几天由三四线小牌子撑场子，这就是大品牌带动小品牌销售的联动效应
唯品会只有2000～4000种商品，每个商品的自然曝光率是淘宝的几千倍，所以每个单品的平均销售额高于其它电商
三、细分市场的机会
垂直电商
专门关注一个商品类别，这个商品类不是一级类目，而是二级三级类目
例如文胸，一年有600～800亿市场规模，品牌集中度低、毛利率高、用户重复购买特征明显
进入垂直领域，考评这个类目的市场规模、品牌集中度、毛利、费用状况，还要注意你的定位和可能获得的市场份额
屈臣氏规模不到沃尔玛的千分之一，但沃尔玛撼动不了屈臣氏的市场地位，很多女性消费者就是喜欢屈臣氏
运营效率、商品定位、顾客回头率是最为重要的环节
自有品牌
自有品牌可以为你提供比较高的毛利空间
如宜家家居、玛莎百货，小而专注，用户忠诚度高，通常也有更多的利润
只要该品牌的品牌集中度不高，就有网上自有品牌的发展机会
生活服务类电商
生活服务类电商的互联网普及度比较低，标准化程度比较差，它的移动性比较强，缺少领导品牌带动，但人们对于生活服务类的购买多于商品的采购
生活服务类具有明显的区域化特征，要充分运营好区域经营、时效性强的特征，这样类目特性客观上提供了很强的顾客粘性和重复购买条件
当前的创业机会更多的是必须立足于如何依靠一个比较小的用户群体，一个比较小的用户基数，来拓展你的电商事业，这是最突出的要求和前提。任何零售的发展必定经历从跨门类经营到聚焦单一品类走向专业发展的这样一条路径。所以电商下一步的创业发展，最核心的环节一定要围绕专注
四、跨境电商
热销商品和国内电商不同，人工耗费量大的商品成为跨境电商的热销品类，中国劳动力相对低廉是主要驱动力
DIY类的商品也占比较大，各种园林用品、家装饰材、工具五金等，主要是欧美澳用户注重家居美化，推崇自我动手的生活习惯
还有就是各种电子产品的配件辅件
这个行业目前存在的几个问题：
【品牌建设】没有品牌定位或品牌内涵，只能卖白菜价
【物流费用占比】跨境贸易的快递费占销售金额的30%～40%
【外汇结算】海外用户以美元、欧元、澳币支付的商品款如何转汇成人民币进入国内
【消费者服务】跨境电商顾客投诉率大多较高，主要是客服不了解海外消费者的习惯，商品描述不准确，用户问询解释不达意
五、电商费用
市场/顾客营销费，30%～40%
配送费，30%～40%
人工、办公及其他费用，20%～30%
在不掌握流量入口的前提下，需要在老用户的留存率和顾客访问到购买的转化率上突破
用户积分计划、阶梯性定价，吸引用户更多购买、N元年度包邮、沉睡顾客“唤醒”计划、定向性精准营销、购物页面改进，提高关联销售、结账流程的简化，避免用户在付款阶段流失、注册账号及流程用户
广告费用不如直接让自己的用户受益
把流量看成空气，对于电商人来讲，这是必须有的基本信念，没有空气无法生存，但一直靠空气成活，那生存成本也太高
除了增加流量，需要花费更多的精力提高购买转化率，如果提升1%，意味着你几乎可以降低一半的市场推广成本
店配就是将用户的网上订单配送到附近的便利商店，顾客下班或者顺便路过，直接去店里取货
商品配送分为城际运输和用户送达（即最后一英里配送），后者因为较分散，批量优势不明显，用户不在家导致二次、三次投递，店配有效降低投递费用
公交车站、书报亭、早餐点，甚至物业中心，都可能成为就近投递的载体
线下零售特别注意商品毛利以外的收入，包括在大卖场外做广告牌收费、手推车购物框、购物小票背面、商场电视都用来开源播广告，甚至连各种纸箱、包装材料也都是商品外收入的固定来源
六、自有品牌
自有品牌把生产领域的获利点（可以通过OEM、ODM方式）与渠道销售毛利合二为一，从而能够在有价格优势的同时保证充足的利润
屈臣氏
用户：女性为主，职业白领，年轻女孩以及妈妈级用户
流量转化：几乎没有空手的，我做过几次统计，提袋率在80%～90%之间
热购商品：以出售护肤、美发、个人护理用品为主，自由品牌占相当大的比重。消费者上这儿并不是寻求高档商品，更多的是女性个人护理居家用品。顾客周期性购买特征明显，很多是重复性消费，耗材补货占了很大比重
超市大卖场
自由品牌集中消费者日常生活必不可少同时品牌性不太强的商品类目，例如：面巾纸、食用油、圆珠笔、毛巾浴巾，而不会涉及可乐、啤酒、大家电这类品牌性强的商品
宜家（家居用品）、ZARA（轻时尚服装）则是在一个二级类目全方位经营自有品牌，开拓利基市场
自有品牌要么是一种辅助销售(沃尔玛、家乐福以出售渠道品牌为主），要么是一种纵深发展策略（屈臣氏、宜家）
自有品牌并不是一种大规模大成交量的业态，它是一个更关注用户精准定位，强调购买回头率的行业
你无法要求所有用户都喜欢你的品牌，所以一定要问清楚自己什么样的顾客是你的主要业务对象
过分用规模、交易额评判一家自有品牌是片面的，自由品牌核心价值在于它基于高粘性用户群体的优越利润产出，屈臣氏2013年上半年销售98亿美元，税前利润5.6亿美元，利润率6%，远高于同类品牌销售的零售企业，但规模远远不能和渠道零售商相比
自有品牌需要扶植培养品牌附加值，不是低价轰炸市场，当用户把你的商品看做白牌或者准白牌时，你不仅无法让他为品牌附加值掏钱，还很难吸引他回头持续购买
自有品牌KPI
【用户购买转化率】由于用户定位精准，粘性高，所以转化率要高于同行平均水平
【老用户持续保有率】回头率应远远高于同行平均水平，因为是自有品牌吸引用户
【毛利率】结合了产品品牌端和销售端两大环节，所以毛利率应当高于从事渠道品牌销售的电商
【库存周转率】该企业订货进货的有效性、资金压力
【老库存占比】90天以上（服装类）或180天以上（化妆品类）滞销商品库存，不仅涉及资金周转，更有库存资产折价甚至清零的风险
【平均库存天数】
七、麦当劳、肯德基推出送餐服务的启发
便利
各种社区店、便利店，其售价通常较大卖场要高出8%～10%，这是典型的3000～5000美元现象，即一个社会人均消费能力达到这个水准，便利店业态就进入其旺盛发展期，顾客不再为几元钱的节省，去浪费一个小时
免运费
作为一种吸引顾客的营销手段，其主要作用：一是提高客单价、二是提高ARPU，即每用户平均收入
方法一：适当定免邮门槛，以临近人居购买金额的平均值较为合适，让那些临近免邮门槛的用户网上走一步。如果要以低门槛甚至超低门槛的方式吸引新用户，那完全可以运用赠券、礼金，每月一次以上购物运费减免方式来操作，而不是运费一股脑买单
方法二：设立金、银、铜用户等级，用户达到一定级别给予更低门槛甚至免邮，因为高级别用户本来就有利润产出，其消费可以覆盖运费。对优质用户优惠对待，更能鼓励购买
方法三：实行单一客户每年运费封顶制，只限自用。目的是让用户觉得越卖越划算，这样ARPU提升了，这部分的运费支出可以通过新客成本的节约获得平衡
方法四：上下班流量大的交通中转点，小区附近的便利店设立集中的包裹自提点
八、物流
物流包含墙内墙外
墙内指商品的仓储，包括进货补单、库位管理、仓库运营、拣货包装、退换货处理
墙外指根据客户订单把包装好的包裹发出，包括运输和送达（Last Mile），如果是货到付款，还有货款收取这个环节
美国电商物流方面注重仓储建设，包括库房布点、信息化管理、商品流通优化等等，配送多交给第三方公司
中国电商，很多企业自己经营送货环节，特别是最后一公里的顾客配送，如京东有2万的物流员工
墙内部分
仓储建点，如果分布，多库之间的关联。如果以母子仓运作，需要涉及二次配送；如果是平行仓，对客人的订单反应周期缩短了，却可能带来库存积压、商品周转缓慢的问题
接下来是补货、存货，建议由仓储部门负责补货，仓储人员在现场对货物流通最优判断力，前提是要把仓储作为核心部门之一
库位管理，如何存储商品，要考虑安全、温度、体积等因素，更要有利于出货分拣。
多年来库存商品都是按类目存放，亚马逊通过寻找顾客购物时商品相互间的关联性，把关联商品放在相近库位，打乱了原来按类目归口的老套套，还配备掌上电脑，对每个员工的拣货路径做规划引导，减少时间浪费。
亚马逊与上游企业合作，通过联合商品供应商从事包装再造，使大量商品拥有更适合网购物流需要的外包装规格款式，降低耗材。线下零售外包装是吸引顾客的重要因素，所以要有醒目图片、明星照片、精美包装。而在电商领域，外包装不构成直接的用户购买驱动，更重要的是结实、抗摔、防损，以及减少包装规格。
亚马逊关注仓储端，快递业务外包为主。
墙外部分
城际运输大多借助专门化的运输公司，陆运或空运。而顾客送达，一是自建派送团队，例如京东、亚马逊中国、一号店，以自营体系覆盖一二线城市，边远地带交由第三方承包。另一种做法直接外包。前者易于掌控，顾客服务品质有保障，投诉处理更直接，货到付款安全性更高，难点在于团队管理。稍有不慎，意外丛生。后者没有人员管理压力，资本投入小。但业务质量的维护，商品货款回笼的资金安全等环节，都需要对应策略
把物流看作电商公司的一个利润中心，不仅仅是处理几个包裹，
改善空间：
商品周转：降低存货周期，减少缺货率，防止商品损耗，这里更多涉及IT技术的运用，库房人员的管理
产能提升：包装再造，拣货频率，配送半径，一次妥投率，货款回收周期、成本
九、电商公司的管理
平均准则，就是把一个统计数字的平均线作为起跑点，用来考评，促进低于平均线的人员或部门。这里的关键在于知道低于平均线的症结所在并协调解决，很多时候需要自己去观察、了解，而不是仅仅听几个别的总结、汇报，这是管理者的首要功课
互联网企业大多比较扁平化，相较于等级森严，凡事层层汇报的线下管理体系，更适应信息时代的管理要求。彼此之间更多是一种平视关系，职务大小通常只是责任的轻重，没有太多尊卑贵贱。
看一家企业管理方面有没有互联网基因：一看彼此称呼，动不动就总的，那是线下运作的典型特征；二看员工上下班，是不是要强迫打卡，如果迟到就扣钱，如果要求他们主人翁的责任感自发加班
充分的授权和决策的及时性
创新有余执行不足。开会基本没有纪要，上周周会的决定下周碰头时通常不做跟踪；周行动计划，列明事项内容，牵头人，完成时间表，每周定期回顾
互联网企业的价值是员工的付出和耕耘，自古就有良禽择木而栖的训诫，在信息时代，人们追求更好的自我实现，更丰富的劳动报酬，这是时代赋予今天职业人的空间。互联网时代，不是强调一个人名在员工名册上多少年，而是任职期间有更好的称职表现和产出。员工和企业的关系正在从彼此一辈子，进化到相互携手一阵子。好的公司和员工关系有如恋爱：爱你，真心的付出，离开你，良好的祝福。互联网年代，唯一能够留住员工的就是公司的成长速度高于员工自己的成长速度。
十、团购
生活服务类消费是团购的重点突破性品类，从餐饮酒吧、电影球赛，到周末郊游、住宿门票，以及按摩洗脚、婚庆摄影等
特点一：现场（线下）消费、特点二：地域性、特点三：服务能力的闲置率
淘宝平台以商品类交易为主，58同城、赶集网基本上是简单的信息发布模式
行业面临的挑战：
1、如何实现盈利
预付款的运用：团购网站大多实行预付款模式，预付到消费有时间差，网站和商家结账有时间差。
开发自有品牌或规范化产品，提高毛利率：团购网站把指定的合作餐厅、影院作为加工企业，销售的是自己品牌的产品，运营好的话，一定可以既提升毛利，又改善用户消费体验
BD产出：一家网站几千人的BD团队，BD成本居高不下
2、如何实现常态化经营
过了团购时间，容易导致顾客流失。
团购销售可以有两种：推广期/促销期的大优惠，以及常态化经营的折扣销售
前者原价248，现价124，有效期2014年4月15～5月31。促销大优惠，吸引用户，特别有利于拉动首次购买
促销期过后，原价248，现价198，有效期自购买日起两年。持续吸引回头客，如果做的更细致一点，还可以给出下次大促销的时间预告
如何留住用户并激发他们的持续性购买，则相对薄弱。持续运营的长远意义在于，团购网站不仅仅作为一个折扣平台，更是一个生活服务类的销售渠道。
3、如何快速抢占移动端市场
对于85后90后，工作在PC，生活在移动是其鲜明的时代特征
十一、O2O
O2O可以有三个维度的展开路径：
客户资源共享
线上注册用户量，几十万几百万，对于实体零售店是一笔巨大的财富；线下零售的很多用户也有机会通过与线上结合，被引导为网购用户
线下受限于商圈覆盖能力，传播能力有限，但顾客一旦进入实体店消费，其重复购买的比例通常远远高于纯电商的网购
商品信息共享
线下实体有空间的局限，不可能陈列所有商品，而长尾恰恰是电商最能发挥特长的地方
线下门店集中陈列各个商品类别里销售频率高的商品，其他借助网络展示，网上下单购买的方式来解决。因为网上陈列的非热销商品，对绝大多数用户来说，是必须而非紧急的购买需求
在购买环节上的相辅相成
打造一个网上销售品牌，借助淘宝的流量用网店展示的形式吸引用户，在线回复用户的询问，同时在一些核心城市开设体验店，引导线上用户到体验店感受商品，现场看样。对于珠宝、化妆品、婚礼用品等单价昂贵，用户也更在意线下体验的商品品类
体验店一般设在办公楼里，或者偏僻结交，这样一来开店的成本被大幅度压缩
体验店再往前一步，就是O2O卖场。网站作为顾客营销工具，线下实体店负责实物展示、跟踪订单、配送包装和售后服务。这方面运用较好的是家居类销售，用户选购款型式样在网上进行，线下实体店只需要展示最基本的元素，例如材质、油漆、工艺，商品陈列数只有传统卖场的五分之一，而且可以开在较为偏僻租金低廉的地方
O2O线上线下联动的经营，核心挑战在于房租节省下来的成本，是否能够支撑通过网络吸引用户的营销费用
澳大利亚一家酒类零售商的网站，顾客可以选择三种形式购买：全程在线购买、在线付款门店自取、线下门店购买
折扣设计：一瓶酒15.99美元，如果购买6瓶以上（任意组合），15.19美元，大约有5%的优惠，因为国外葡萄酒大多是6瓶成箱，整箱购买能最大限度的使用葡萄酒原来的包装箱，包装费用节省了，破碎率下降了，销售提升了，用户也得到了实惠。如果直接买走一箱，每瓶15.03美元，相比混合购买6瓶更进一步的优惠
十二、PC&移动
PC端向左：商品（日用百货&标准类商品）、物流送达、全国性营销
移动端：LBS（基于地理位置的服务）、周边用户（1～3公里商圈），生活服务领域（不要试图去延伸电脑端的百货业务），
移动端位置决定商机，LBS以消费者自身为中心轴的服务半径
PC电商基于商品的营销，移动电商基于人的销售推动
移动端是两层入口：一层是如何吸引用户下载装机，下载完成之后的激活和持续使用，如何保持用户的较高激活和持续使用率就需要移动端运营和推送的专业技能了
工作在PC，生活在移动是其鲜明的时代特征，用户决定市场
十三、快消品的发展机会
快消品的主流客户群体以家庭为主，早期电商发展阶段的用户组群非常年轻，不很关注居家生活的快速消费品，随着年龄的增加，生活阶段的变化，客观上催生了快速消费品的网购发展
快消品总体上来说具有低单价、大体积的特点，配送费用占比的构成相对比较大，只有当人们以便利作为网上购买的一个主要诉求，而不仅仅是便宜的时候，快消品的线上发展才有机会
快消品网购发展将会出现明显的地缘特征，所以需要有地域性的配送能力作为保障