这是第一本将复杂性理论和敏捷管理结合在一起的书籍，是一个新的尝试和突破，将其他领域的知识引入到一个新的领域中往往会带来全新的视角，精益软件开发方法就是将丰田精益生产方法引入到软件开发领域。至于它是否会开创一个新的管理时代还有待验证。
从敏捷宣言提出到现在11年的时间过去了，各种敏捷的实践已经被越来越多的公司所采纳，但是也存在一个普遍的现象，公司的管理者认为这是一种新的软件研发方法，只要引入培训和工具，让一线项目团队去学习和实施就好了。中高层管理者自己则置身事外，敏捷实施到了一定的程度（往往比较初级水平）就停滞不前，因为管理和组织没有变革，他们成了继续深化的强大阻力，而单靠一线团队是无力改变管理方式、进行组织变革。
这是本有难度的书，它既有很广泛的关于复杂性理论的引用和论述，也有大量管理实践的分析。如果没有较长时间的管理经验和一定的敏捷基础，估计会看得莫名其妙、枯燥无味。反之则会觉得它具有足够的深度和广度，值得细细品读。
管理3.0是我个人喜欢的命名方式，它很有互联网的感觉，不断适应、发展和进化。把软件团队和软件项目当作复杂系统，这是一个非常好的假定。有的人把敏捷方法比作一个生态圈，相互之间会相互影响，而不是单一的实践累加，如果我们抽象一下：生态圈其实也是一个典型的复杂适应系统。把软件团队和软件项目管理比作花园的园丁，是一个很妙的隐喻：我们就像园丁一样，为软件系统播种、施肥、除掉杂草、当系统变老时、需要新老更替，为新的成长空出地方。软件团队管理也是类似。
基因多样性是生态圈最重要的原则之一，多样性可以稳定系统并使其能够抵御环境变化、有助于生物系统在严苛的环境下生存下来。多样性的团队表现常常胜过同质化的团队，而管理者往往倾向于雇佣和他们一样的人，这是管理者需要避免的陷阱。
分级授权的方法非常有用，有7个类别：告知、贩卖、咨询、商定、建议、征询、委托。针对不同的主题、不同成熟度的团队进行不同级别、不同组合的授权方式。现实中还会出现的例子是：对于技能差别很大的两个人员，对技能高给与更高级别的授权。
出人意料的让人开心也会让信任关系受到损害，作为管理者，需要确保行为是不出所料的让人开心。
敏捷方法中确实缺少对于纪律这个基础的强调和说明，这实际上成为了一个盲点，对于一个自律性差的团队很难成为一个敏捷团队。能力=纪律X技能，我们通常在意团队成员技能的培养，忽略了自律的这个关键因子。可能的原因：1）下意识假设技能高的成员自律性自然高，这个假设站不住脚，而且人总是容易受诱惑而偏离自律，需要有环境的约束，就像香港人到了深圳乱插队、随口吐痰一样；2）将纪律与刻板／无活力／约束等同，在灵活自由的口号下丢失自律，其结果是无法真正发挥团队能力。
将软件团队和软件项目作为复杂系统意味着对于系统的优化需要整体优化，而不是单一的局部优化，我们度量什么就会得到什么，所以度量需要整体视角，包括：结果（目标/价值/功能性/成本）、过程（质量、交付件、时间等）、人（人员反馈）等不同纬度。
矩阵式组织是目前的主流形态，矩阵式组织带来的问题是多头管理，作者提倡的是混合型组织，有且仅有一条职权线，多条横线，项目经理服务于团队，项目经理管项目，不管人（这里指人员的绩效/职业规划，项目团队的管理是PM的工作之一），职能经理管人。这里值得更进一步的探讨。
理解了复杂性，我们才可能找到简单的办法来管理复杂系统。
管理3.0这本书更多的是夯实了敏捷管理3.0的理论方法，在实践和案例上还不够详细，希望有更多的管理者可以阅读它改变管理意识，进行管理变革，也希望有更多的实践者一起讨论、补充和交流实践经验。（微博：http://t.qq.com/davidxiao）
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