世界经理人 发了本哈默的新书 管理大未来 写了下书评
个人原创 欢迎指正讨论和交流
希望尊重个人成果 不允许随意转载，谢谢合作！
本文可以通过世界经理人首页访问http://www.ceconline.com/
收录在 战略文库中http://www.ceconline.com/strategy/br/8800052532/01/?M2
从核心竞争力到管理大未来－关于哈默
一，评核心竞争力
当核心竞争力的概念引入中国的时候，迷恋武侠的中国企业家们，正在因为处于价值链的低端而受人盘剥，感叹利润的微薄，感叹生活的艰辛，感叹在市场的江湖中没有一技之长行走时的困难。所以，似乎所有的人都把核心竞争力当作了九阴真经，取得它便可称霸武林，笑傲江湖，但没有人知道怎么得到它，更没有人悟透其中的心法。
大家在因为受专利制约的时候，直呼，不能再靠单纯的市场点子获得促销一时的增长，要加强研发来培育核心竞争力。于是形成了技术就是核心竞争力的观点，以至于在笔者最近看到的一本战略管理类教材中，可口可乐的神秘配方给当作了该公司的核心竞争力，贻笑大方倒是自己的事情，误人子弟却是害人不浅啊。如果技术是核心竞争力，那最具有竞争力的不是哪个企业而应该是哪个科研机构了。
而后来，又陆续地将核心竞争力理解为品牌，当大家理解到品牌只是表面的现象，又将核心竞争力理解为管理与技术的整合，而似乎有很多类似于星巴克之类的企业技术含量并不高也能够获得成功，于是又理解为企业的文化。所以每当有关于核心竞争力的讨论时，总是百花齐放，各有各的理解和表述。
2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。我们来看他们的理解：
刘 伟：企业家和企业家精神
陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力
钟朋荣：制度是企业的核心竞争力
王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
而同样对于中国企业核心竞争力高层论坛组委会顾问，海尔总裁张瑞敏，对核心竞争力的说法也是一再转换：
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。
---《市场报》 (2001年07月14日第一版)
“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”
---2002年企业领袖年会上
“企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争论多得不得了。但就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。”
---新华网山东频道
其实哪有单一的某一方面的成功就能够获得不断的胜利呢，更不用说靠得一技之长就能够基业长青了。人们总是很简单地将别人的成功归结于某一个突出的方面，其实，那只不过是表象和最终而且必然的结果，是人们的种种意想。人们总是感叹美国西南航空的价格低廉，所以在市场无人敢与其争锋，而这只是公司低成本战略的结果，而某些航空公司效仿失败时候才发现，战略成功的基础是公司的文化沉淀，而企业文化则源于全体员工对美好愿景的憧憬和无比强烈的使命感和责任心。
而有的人在寻找不到哪个单一的方面能够成为企业必胜的因素时候，不敢冒犯西方经典，于是将核心竞争力理解为整合。那整合什么呢？该整合的都要整合吧。怎么整合呢？整合成什么样子就形成所谓的核心竞争力了呢？
所以说，如果有所谓的可以延展可以带来持续竞争优势的核心竞争力的话，那个人认为是有着正确价值观所带来的使命感，由此形成的企业文化以及以企业文化基础的战略，而所有的组织的建立和资源的配置都以战略为导向，并且形成持续不断的改善。
而如果企业能够形成这样所谓的核心竞争力，那其实也就不需要什么核心竞争力了，因为由此早已超越了竞争。
一直身怀着英雄梦的我们，看到大侠行侠仗义的时候，我们只看到大侠的叱咤风云的独门绝技，总天真单纯地幻想着自己如果得到所谓的秘籍就能够举世无敌，这其实是在高速发展的时代必然的浮躁。我们太过于推崇那些疯狂的发展，不明白一马步一马步踏下的脚印，其实是成功最坚实的根基。
所以对于静态而且单一的核心竞争力，一直都对此并不完全认同。
二，管理的修正而非变革
在《管理大未来》中，哈默立场鲜明地将过去和现在的管理划为工业时代的模式，在新的时代，技术的飞速进步使得过去落后的管理模式成为了当前发展的桎梏，而由此不得不发动一场变革，去推翻原来的管理，甚至是不要去管理，用管理的创新来获得终极的优势。
但本人认为，这不是新的时代新的理念新的模式新的管理，只能算是对管理的修正，因为管理的本质不会因为类似于互联网等技术的进步而改变，我们需要的不仅是对过去理论的反思，对未来改革的激情，我们还需要冷静地思考现阶段如何用管理去创造最大的价值。
1，修正的重要性
阶级社会所造成的人们的对立很容易让管理者产生对人性错误的假设，因为对立，加上
对追求个人利益最大化的假设，管理者都是从自我的角度出发，在当时的并不发达的心理学基础上很容易产生人性本恶的假设。所以在此错误的前提下，诞生的一系列的管理虽然在技术上能够提高生产的效率，但那是有以下一些原因的：
首先是环境的可预测性，不发达的经济，落后的技术，透明的竞争和单调的竞争手段，简单的消费者和同质的消费需求，造就了环境的简单。简单的环境并不需要每个人灵活去应付诸多的不确定性，决策几乎都是程序化的，所以死板制度的确定，科层体制的建立能够迅速提高生产的效率。
其次是不大的规模和监控的容易使得管理并不复杂所以不需要太多的柔性，刚性的制度，刚性的考核结合刚性的薪酬就能够让员工规规矩矩地并且勤勤恳恳地工作。
而随着经济的发展，人们的需求呈现出纷繁复杂的多样化，技术的不断进步使得满足需求的手段也变得各种各样，顾客如此挑剔；企业必须面对若干的竞争者和不断出现的替代品还要威胁各种潜在竞争者，不去国际化的本土企业也必须面对来自各个国家对本国市场的渗透，竞争如此复杂；而世界已经成为一体，信息的传播无比的迅速，一个小小的问题就把企业推到聚光前，如果没有能够在舞台上闪耀就可能被审判。世界太复杂了，变化太快了，而最可怕的是，我们的员工在各种不同的情况下还按部就班地按时上下班，各种各样的激励似乎都已经不再有用，他们不关心工作更别说企业，而我们还必须戴着镣铐起舞。
问题确实出在管理，过去对人性本恶的假设而建立起来的一系列的管理体系虽然在简单的环境下挥发自如，但遇到现在复杂的情况根本就不适用了。
于是哈默祭起了变革的大旗。全食食品，戈尔公司，谷歌。似乎所有的管理者都对这些企业的业绩如此惊叹。而似乎所有的员工都对如此的管理如此向往。但这些都离现实比较遥远，因为哈默的期望太美好了。
2，美好的期望
也许很多的管理者会觉得书中的管理不可思议，所以认为那只不过是一种理想的模式，但其实笔者所在的咨询公司早已经就是如此的管理。并且在给某个设计公司做咨询的时候，建立起来的企业文化，使得该设计公司的司机都开始具备非常强烈的责任感，对公司变得非常关心，而此前该公司的员工流动率都是和其他设计公司一样非常大的。
所以本人觉得哈默的期望美好并不是无法接受书中的观点和事实。
管理是什么？在哈默的眼中，管理就是统治，至少在过去是的。而哈默所期待的是市场的自由下的管理的民主。现实吗？
首先人性是复杂的。在哈默的眼中，人性是单纯向好的。在三个案例中，谷歌就不用说了，其他两个公司的员工其实也是高学历高素质的人，在很强的企业文化熏陶下塑造出来的员工都能够表现出高度的责任心来。但现实的企业面对的员工是复杂的。人性有向善的一面，所以我们可以很好地激励和引导，但人都是个人利益最大化的，在美好的企业文化的外沿必须有刚性的制度进行保障。人的惰性即使在高度自制的人身上也是始终存在的，而工作中肯定会有这样那样的冲突，而且很多的人并不具备在企业的高度看问题的信息，时间精力，能力和眼光，当出现各种各样的原因而造成企业运行的偏离的时候也需要纠正，所以管理是必须的。
其次虽然所有的人都具备创新的能力，但现实的岗位并非都那么的美好，很多工作都是单调琐碎重复但又是比较重要的，我们并不能够让这些岗位上的员工也完全像那些工程师设计师一样工作。而即使在现在所谓的知识经济时代，这样的岗位也是到处都是的，尤其在我们这样的制造大国庞大的制造业中。
最后，所有的人都有对权力的迷恋的倾向，更加不用说在官本位思想极其严重的中国。在增加的不多的利益面前，人们似乎更喜欢权力带来的感觉。这能一下就改变过来吗？即使层级再扁平，即使员工素质再高，即使领导者再有意识去改变，这深入骨髓的文化，我们也只能够说：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
需要总结的还是对管理本质的思考，公司不是专制，管理也不是统治。几个人一同做一件事情的时候，为什么总会比单独努力的总和的力量要强大呢？因为其中有管理的力量，而管理就是协调。虽然过去的管理建立的基础并不完全的正确，但所有的原理和管理的方法的目的都是基于协调的，我们现在要的不是去推翻管理，不是去变革管理，而只是对管理的重新的修正。而且在当下的环境下，在正确的基础上，怎么样应用管理才是最重要的。
当然，我们还是要感谢哈默，现实虽然是现实，但他高瞻远瞩地给我们指出了方向，而且前方是如此地光明和美好。