当我看到“people before strategy”时，第一感觉就是肯定是咨询公司为了自己的业务在夸夸其谈，没办法，他们擅长这些，时不时就要搞一些新的噱头出来，要不他们的业务很难持续下去。
但当看到《People Before Strategy: A New Role for the CHRO》一文时，才感觉到其实根本不是战略和人才谁先谁后的问题，而是到了该重新认识人才、重新认识HR的时候了。
以前曾经问过一位高管：你是想先看看你手里有什么资源再决定你去哪儿还是你先想好去哪儿再想办法去获取资源？
他当然说，我肯定是先想好去哪儿再去看看资源。
其实，很多人回答此类问题，都是出于面子。因为，即使他选择了后者，但当看到自己手里缺这少那时，不由自主的就会被自己的资源牵着鼻子从而进入了前者根据自己的资源选择去哪儿的范畴。
我们可以称之为“企业资源导向的战略惰性”，但想想我们自己，大多数人，不都是这样混日子的么？所以，很多企业做不大，成功的人总是凤毛麟角，其背后的道理本质上并无二致。
《People BeforeStrategy: A New Role for the CHRO》这篇文章的作者比较大拿，分别来自于麦肯锡的鲍达民（Dominic Barton）和光辉国际的丹尼斯·凯利（Dennis Carey）以及第一作者拉姆·查兰（Ram Charan）。
拉姆·查兰（Ram Charan）最近2年比较火主要是因为他说要把HR部门拆掉，那些跟钱有关的（诸如薪酬福利之类的）、操作性的事物都跟财务、IT等其他整合成一个共享服务中心向CFO（首席财务官）汇报，CHRO（首席人才官）则聚焦于人才、领导力、coaching之类的。然后，CFO、CHRO、CEO三个人组成一个小集团G3，共同制定战略、检视战略、执行战略。
在G3模式下，CHRO的价值主要体现在三个方面：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。
不过，他们3个举得一个例子，我觉得挺好笑。
如果当时摩托罗拉的CHRO能够提醒其CEO，苹果开始挖他们的技术人员，摩托罗拉就有可能预测到iPhone的诞生。
感觉，他们3个为了达到目的，真的是拼命了。不过，这也说明，他们的G3模式确实把CHRO提到了一个极高的位置，这或许是HR从业人员的福音吧？所以，不要愤恨拉姆要把HR拆掉，拆掉是为了更好的未来！
而且，他们3个还在文章最后说了：3年，就可以给你一个全新的HR。
拉姆是真正为CEO服务的，他知道HR对于CEO完成自己的业绩承诺的意义所在，所以他期望能够在“人、财、物”三个方面实现“精英团队化”，让3个CXO级的人物组成一个“命运共同体”，而且这3个CXO要比其他的CTO之类的更核心，所以只要G3就够了，而不是G4、G5。
当其他员工埋首处理日常事务时，G3应高瞻远瞩，共同决定公司命运，并追踪执行中产生的任何问题，确保公司处于正轨。正是G3建立起了组织和经营成果之间的联系。
但反思一下，感觉他们这篇的文章标题还是有些扩张。他们的文章恰好说明了根本不是“People Before Strategy”，而是“战略为先”。
《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》就是基于“战略为先”这一理念而写的一本书关于如何差异化的进行人才管理的书。
此书的三位作者首先批判了被一些咨询公司过分扩大的“人才先于战略”的说法，回归“人才服务于战略”的根本，但应避免过去那种一刀切式的传统人力资源管理体系，提出基于“差异化”思想的人力资源机制。
“差异化”，这个主要是因为企业的战略本身就是差异的，所以不可能存在同样的人力资源管理方式和内容。其实，此书的作者也蛮省事儿的，直接就把波特的战略理论罗列一下，解释了人才管理需要差异化的重要性，然后这个问题就解决了。毕竟战略这个东西，随便找个比较有权威的、能引入自己主题的就行了。
基于“成功的战略执行依赖于深度的人才差异化管理”的思路，作者提出一个人才管理差异化的四阶段模式，解释人才管理差异化和战略成功之间的关系。
如下图：