内容串讲：
引言：
边界之内是知识，边界之外是见识
打补丁是知识，换操作系统是见识。
创新有两种，一种是持续性创新，一种是颠覆式创新。
持续性创新有两个特征：第一是持续性的改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，而且越做越好。第二，技术的进步一定会超越市场的需求，并且最终失去意义。
破坏性创新有两个特征：第一，一方面降低原有的性能指标，另一方面进入了新的性能改善曲线。第二，通常更方便，更简单，更便宜。
为什么实行破坏性创新的公司会颠覆进行持续性创新的公司？
一方面，持续性技术进步越来越集中面向高端用户的时候，对大部分低端用户来说就是性能过渡，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场。
另外，破坏性创新技术开始于低端，但不会止步于低端。它会进步的。当它的进步带来的性能可以满足高端用户的需要时。高端用户也会选择新兴的技术，因为它不但便宜，性能也能满足需要。所以破坏性创新不是追求更高更快更强，而是找到另一个产品功能的突破口。与其更好，不如不同。
（联想：信用卡越来越提升年费卡占比，集中高端客户，会不会遗漏低端市场，被颠覆）
那为什么大公司不做破坏性创新？
在于合理性遮蔽法则。合理性非常重要，你所做的一切事情都是合理的，而恰恰是这些合理给你带来了很大的遮蔽。
任何文明都存在遮蔽效应。任何文明都由三个要素所构成，第一个要素是生存结构，不同的时代有不同的生存结构。在这样的生存结构下，你会形成自己的思维方式。第二个要素就是思维方式。第三个要素，一旦有了这样的思维方式，如哥德尔第一定律所讲，它一定会形成遮蔽效应。
大公司的目标是什么？利润最大化，追求收入和利润的增长。利润最大化的逻辑。以收入为目标，以销售为主力，为客户为中心。在这样的价值网下，大公司很难舍弃好看的收入数据而去追寻一个非主流的、利润低的市场。
那大公司如何突破收入窘境，进入破坏性创新市场呢？
第一，自我革命；很难
第二，独立机构；譬如IBM进入个人电脑
第三，内部赛马。譬如腾讯微信
那这个窘境是大公司本身的问题吗？其实也是科学管理的窘境。
科学管理的三大逻辑：
1.数据，预测与计划
2.流程，制度与控制
3.科层，分工与组织
科学管理的前提是可预测，而互联网时代，我们的关键数据叫不确定性，市场是不可知。科学管理的基础是17世界的牛顿科学，而现在可能适用的科学是量子科学？
在牛顿世界里，最重要的是关系。在量子世界里，最重要的是关系。
硅谷管理思维也有了重大的变化，从火箭发射式转向精益创业式，因为不可知，一边走一边调整。
“你要问我五年以后我会做什么，我真的不知道，我只知道今天把这件事做出来就好了。表面上看，我们短视了，没有宏图大志，但实际上就是对这个不确定时代不可知的一种敬畏，而在这个不确定时代的不可知论反而是最确定的思维方式”。
（联想：现在经常做的五年规划还有没有用？）
如果你进入了属于互联网时代的生存环境，就需要全新的思维方式和管理文化，因为工商管理已经开始失效。同时，虽然在局部范围依然有效，但不再是主流方式，不再具有全局影响力。
（联想：微众银行行长的离职表示互联网金融创新的失败吗，不见得。大公司的持续性创新就完全没有意义了吗？也不是，在局部范围内还是有效的，直到外来星球来破坏的那一天。）
书最后的案例有诺基亚的颠覆和被颠覆之路。最末一段，好深刻。
据说，在诺基亚手机被卖掉的会议上，CEO说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场泪下。是啊，你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。
延伸阅读：
《三体》
《创新者的窘境》