从硬盘行业获得启示：
开发新型产品的提议往往来自工程部门，而反对该计划的声音主要来自于市场营销部门和管理团队（产品受制于客户）。
企业失败原因(本书给出的论据)：
1.组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响企业能否设计出新产品；
2.能力有限和难以开发突破性技术；
3.价值网络对失败的影响（合理的新看法）。
企业失败原因(我的推论)：
1. 组织结构本书出现本质性变化，第一、当企业起步时创始人往往也是研发团队一员或认可研发团队的产品（后期脱离研发全职统筹管理平衡各方需求）。第二、销售团队的工作任务早期工作为推广产品与寻找市场（后期为巩固市场和反馈客户需求）。
2. 能力充足（破坏性创新企业高层普遍来源于这些行业领先企业管理层）却弃而不用。
3. 价值网络的确是一个致命硬伤由于公司上市或多层股权考量各方利益而丧失绝对决策权。
价值网络：即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并实现利润最大化。
本书例证：设计组装硬盘的企业向专门生产写头的企业购买读写头，同时向其他企业购买磁盘，并向另外一些企业购买旋转电机、驱动电机和集成电路板。在下一个更高一级的层次，设计并组装的计算机企业，可能会向不同的企业购买它们所需要的集成电路、终端、硬盘、集成电路封装和电源。这种嵌套式商业体系就是一个价值网络。成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或者组织能力的差异所导致的，真正的原因是它们处在行业不同的价值网络中。
破坏性技术变革过程：
1.破坏性技术首先由成熟企业研制成功；
2.市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈（客户表现的兴趣不足，导致破坏性技术项目被搁置）；
3.成熟企业加快对延续性技术的开发步伐（为了实现利益最大化，满足当前客户的需求）；
4.新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐形成（为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，其中包括在 成熟企业郁郁不得志的工程师所创立的新企业）；
5.新企业向高端市场转移（新企业打下运营基础之后，便不断改进新的组件技术，提高产品技术含量）；
6.成熟企业在维护客户基础方面慢棋一招（很难再新兴市场获得很大的份额）。
本人观点反破坏性技术成为自裁之刃（一手好牌却要转增他人）：
1. 破坏性技术首先由成熟企业研制成功（正是这些研发人员在项目被搁置后创建新公司慢慢扩张直至蚕食老东家的客户群）；这里涉及到客户忠实度（就像在企业采购时如果有更廉价且品质更高的配件供应商会毫不犹豫的放弃原有供应商一样你的客户也会做出同样选择）。
2. 市场营销人员在公司创立之初处于满大街寻找客户的状态这是在为公司创造财富，然而到了后期他们领着公司的工资却成为了客户的全职采购员。（这样的员工所做的调研毫无价值却被公司用于否决技术部的新产品。
3. 在企业中做延续性开发所需要的资源完全没有作者想象的那么多（作为一个曾在研发部门工作过的我看来）。这种人员抽调只因个体工作人员的效率降低（很显然当有创新能力的人离开公司后公司的原有业务并未受到影响。）当企业创立之初研发人员的效率直接和公司的存亡联系在一起收入也必然挂钩，而到后期进入固化的工作岗位和固化的经济分配效率必然大打折扣。
4. 新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐形成（为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，其中包括在 成熟企业郁郁不得志的工程师所创立的新企业）；
5. 这一条也验证我第3条所说的延续性创新显然的比较容易，哪怕成熟企业购买新企业的产品进行模仿或高薪挖角新企业员工他能做到的也只是无限接近跟上新企业的步伐，但当客户已和这些企业达成合作又岂会放下原这明显更好的产品更低的价格去购买曾经的合作者的产品（老情人再各方面明显不如新欢又怎么能让他回头）。
6. 在一个固化的市场没有优势的产品必然无法得到竞争对手的客户群体。