从《基业长青》和《光环效应》两书中的数据不难看出一个趋势：那些曾经引领时代变革的大公司都在走向灭亡。为什么伟大的管理者作出的“合理”决策会导致企业失败？
作者给出的观点是破坏性技术的出现给市场带来了新的价值主张。这些产品的性能低于主流市场的成熟产品，但它们拥有边缘消费者所看重的其他特性（价格低、性能简单、体积小、方便使用……）。通常新兴企业和小企业的架构更能适应这种产品所需的培植空间，因此它们疯狂从底层开始蚕食大企业的利润范围，而大企业出于资源配置的理性选择愿意放弃这些小规模客户的利润，并继续将资源投入研发以满足高端市场需求。而反过来看，小企业在没人在意的低端空间站稳了脚跟，就会再度通过延续性技术提升产品性能，从而进入主流市场，啃噬到大企业的产品空间，当大企业发现问题的时候已经为时过晚，最终面临失去市场份额的绝路。
在看到破坏性技术带来的“掀盘”作用后，想必很多企业都跃跃欲试，初创企业在寻求破坏性技术的发现和运用，大企业又在寻找应对对策。作者对于利用破坏性创新给出了5条原则（适用于焦头烂额的大型企业）：
1． 企业的资源分布取决于消费者和投资者
对管理者来说，当面临威胁时，企业并不能自由分配关键性资源以支持小型新兴市场的开拓。因此可以象hp发展破坏性喷墨打印技术（相较于传统的激光打印）时采取的措施学习，设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率低的特点建立一个能够实现盈利的成本结构。
2． 小市场并不能解决大企业的增长需求
同样800万美元的收入，对于一个4000万美元市值的小企业来说就意味着20%的增长率，而对于市值40亿美元的大企业来说，它只是0.2%的增长，股东绝不会对于将资源配置到这个项目中感兴趣。所以大企业往往采取等待战略，等新兴市场成熟后再进入，但第6章给出的数据证表明这通常不是成功的战略（p123-127）。大型企业唯一的机会就是将破坏性技术的商业化进程职责交给于目标市场规模恰好匹配的小型机构，例如在第一点提到的设立独立机构。
3． 无法对并不存在的市场进行分析
通常企业在进行战略决策前会对市场进行分析，而专家对于新市场发展规模的预测往往是错误的（谁也没法对未来将要发生的事情作出准确的预测）。尤其是建立在一定运转体系上的公司，对于资源投资都有一套严格的财务收益率量化数据预测，而窘迫的是，这样的市场难以下手研究更不用谈量化数据。让工业革命时期的企业预测2013年全球新能源汽车的市场规模不是天方夜谭吗？对于如此棘手的问题作者也给出了解答，那就是运用新的战略和规划方法，从一开始就假定预测是错误的，战略是错误的，接下来的投资和管理将逼迫管理人员一边制定计划，一边学习，在学习中不断调整战略和计划从而应对破坏性技术。
4． 机构的能力决定了它的局限性
人力资源作为企业最重要的资源之一，在应对破坏性技术时也相当重要。高层往往会本能地派遣公认的有能力的员工来从事该工作，但这样的想法在面对破坏性创新时往往变得很危险。因为一个组织所具备的能力（流程、价值观）是独立于员工而存在的，所以在某些新环境下组织的能力（流程、价值观）会限制对于新业务的发展，而这并不取决于你选择的员工有多优秀，面对这样的问题，作者建议企业用rpv框架来分析机构的能力和缺陷，面对不足时，可以通过收购、改变目前的流程和价值观、成立独立机构建立新的流程和价值观3种方法来解决。Cisco和强生的案例（p169-170）显示了收购外部机构的可行性，ibm的案例（p175）显示了成立独立机构的可行性。
5． 技术供应可能并不等同于市场需求
企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，他们在追逐高端市场的同时（唯技术进步论），产品性能已经超出了顾客实际需求。与此同时，低价产品竞争真空也产生了，破坏性技术产品乘虚而入。因此大企业的应对之道就是关注消费者，不断分析他们是如何使用产品的，有何需求，并在此之上降低成本。
在读完这本书后我开始思考一个问题，破坏性创新的市场是无法被研究的吗？我想起9年前一个浙大的朋友来交大玩的时候因为借不到合适的充电器而焦头烂额，然后我们聊起怎么解决这个问题，我第一反应就是所有的厂商做统一的接口，那么所有的充电器都可以通用了。他谈起他们宿舍4个工科死宅有天睡前在讨论是不是有一个充电基站可以实现无线充电，只要一个人的充电器插在电源上就可以覆盖2.5m范围内的所有手机、laptop一起实现充电功能，但可能电磁辐射会比较大的问题还没讨论好怎么办。当他们着手去做试验的时候，有高人告知mit已经将这项技术做出来了。之后我们看到了palm的无线充电点金石，如今也有nokia lumia系列的加入，我相信这是一项破坏性技术，它可能会push所有的手机生产商必须考虑到自家的手机可以应用这个技术。当然它还没有被改良到非常廉价以破坏目前有线充电市场的地步。我想，当你的顾客愿意发挥他们的想象力的时候，你一定会知道他们真正想要的是什么，哪怕这在当下看来是完全天马行空的想法，who knows?而目前主流的定性调研方法并不能帮助我们去解决这个问题，大多数公司总是遵照一个相同的protocol去走调研的流程，而忽视了消费者主观的思想（他们总是想让消费者“focus”在那些他们想让之关注的点上，这无异于将思想强加于他人之上）。我想，如果整体MR行业能有突破创新的话，说不定企业能更了解消费者的深层需求。