我没有去查证世界上到底有多少家银行，这可能原本就是一个无法精确计算和查证的数字。但我知道，光在美国，就有 8000 多家银行。而在全球数以万计的银行“星球”中，富国银行就是其中最为灿烂的一颗。
当然，在美国金融业混业经营的大环境下，银行与非银金融机构的界限并不那么明显。富国银行现任董事长——也就是《富国之道；富国董事长写给股东的信》一书的主要作者约翰·斯坦普曾强调说：“我们希望客户把我们视为一个这样的组织：它不单是一家银行、一家抵押贷款公司一
家消费金融公司，抑或是一家财富管理公司或保险公司。”
如果您读过管理大师吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》，或者查阅过投资大师巴菲特伟大投资的“历史清单”，您就会明白：富国银行也许就是那一家金融业中绝无仅有，或者说为数不多的“伟大企业”。
富国银行的出身并不显赫：其前身富国公司于 160 年前成立于美国加州，是一家在淘金热中兴起的快递公司，直到 1905 年才真正变身银行。自此之后，富国银行经过 80 多年的潜心经营，并借助上百次令人“眼花缭乱”的并购，成功在上世纪 90 年代的美国市场上崭露头角。而富国银行真正的崛起与大放异彩，是在 2008 年的金融危机时期。当美国金融业一片风声鹤唳之时，富国银行成功并购美联银行，实现“弯道超车”，一举登上世界金融业之巅。
富国银行的故事就这样流传开来，成为银行业者学习的榜样。无论是对于世界银行业，还是中国银行业来说，富国银行的真实案例，都是一本绝佳的励志范本。
“社区化”的富国银行
对富国银行成功诀窍的解读，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。但有一个要点却获得了业界的公认，这就是被诸多专家学者所推崇的富国银行“社区银行”定位，或者说是富国银行“社区化”的发展战略。
富国银行把它的业务分三大版块，公司银行业务；财富管理、经纪与企业年金业务；最后也是最重要的，就是社区银行业务。社区银行是富国银行的业务支柱，占到其总收入的半壁江山，甚至在某些年份，其收入能占到总收入的三分之二。
富国银行的社区银行有以下几个方面的特点：
1. 覆盖面广。 根据其年报披露的数字，富国银行的社区银行一共有7000 万名客户，占到美国家庭的三分之一。换句话说，富国银行的获客能力强，基本客群丰富、稳固。
2. 渗透率深。 富国银行立足于把客户做深做透的目的，非常重视交叉营销。 2014 年，每一位富国银行的零售客户，平均持有 6.16 个该行产品。而当客户持有了这么多的富国银行产品时，也就让富国完全融入了客户的个人生活，并与其建立了挥之不去的联系。
3. 固守传统业务。 在金融创新如火如荼的今天，特别是在美国这样一个高度成熟、发达的金融市场，富国社区银行坚持通过房贷、车贷、信用卡等传统的“老掉牙”的产品，参与竞争。
4. 坚守市场定位。 在富国银行160 年的发展历史上，它始终坚持发展社区银行业务，它始终突出社区概念。在近 20 年的每一份年报中，富国银行都用了很大的篇幅，浓墨重彩地宣传其社区实践和社区成就，这几乎已经到了追求“政治正确”的程度。
5. 高度重视渠道建设。 富国银行非常重视服务体验，它是美国最先进的电子银行、网络银行之一，同时，也始终不放松物理网点的投入和建设。近年来，富国银行开始重点建设小型化网点，并把这类网点称之为“商店”，这实际上就是我国社区支行的先驱和范本。
富国银行所称的社区银行，其实就是通常意义上的“大零售银行”。在富国 160 多年由小到大、由弱到强的发展历程中，尤其是在 30 年内迅速做大，成为全球银行老大的崛起过程中，社区化战略是其核心的经营之道与成功之匙。这是因为，这一战略较好地解决了一家小银行在做大、做强的过程中面临的各种挑战和问题。
此外，富国银行的经历与挑战，也几乎回答了当前中国银行业发展中面临的所有热点问题。尤其对于当前中国的城商行发展，具有特别重要的借鉴意义：
1. 社区化与区域化的关系。
富国银行的经验是：社区化与区域化相辅相成，先有社区化，再有区域化；立足社区化，推进区域化；稳步区域化，不忘社区化。
富国银行脱胎于一家快递公司，属于典型的草根银行，与城商行的出身相类似。1982 年以前，富国银行受美国金融监管法规的限制，一直偏居加州一隅，与城商行区域化前及当前的不得跨省发展境况也非常雷同。基于这种情况，富国银行自觉地选择了“社区化”的发展路线，并且在很长一段时期内专注于本土市场的精耕细作，做深做透，并因此奠定了强大稳固的客户基础，锻造了核心竞争力，培育了深厚的文化，也为并购成功创造了条件。
即使是在变身为全国性银行以后，富国仍然坚持社区化的基本战略。在《富国银行的愿景和价值观》中，有这样的一段话：
“富国银行首先是本地的，然后才是全国性的。我们不是生来就是一家全国性的银行，这就决定了我们的地方性。我们的出身是一家扎根于社区的小型地方银行，在社区的街头巷尾与客户们打成一片；然后才凭借自己的努力，成长为在社区银行业务上颇有心得的区域性银行；最后，通过不断地并购与扩张，富国银行才成长为一家全国性银行。”
总体上，富国银行不追求过快、过猛的区域化发展步伐。这一点不仅体现在其社区银行的发展战略上，在国际化这一更高层次的区域化追求上，富国银行也相对保守、谨慎。因为，富国的风险文化里有一条“要了解风险、熟悉市场”，这对激进扩张后留下“一地鸡毛”的部分国内城商行来说，也有很好的启迪性。
2. 社区化与综合化的关系。
综合化、混业经营是大势所趋，中小银行在面对巨大机遇和诱惑的同时，必须思考这样几个问题：首先，相比于全能型的大银行，中小型银行综合化的比较优势在哪里？如何依托综合化，塑造中小银行独特的竞争优势？中小型银行综合化的风险边界在哪里？怎么样做到风险优先，并有效防范综合化风险 ?
对此， 富国银行的做法是：一是以社区的客户为基础，坚持通过做深、做透本土客户来寻找商机，从而建立自己的竞争优势。二是坚持发展实体经济，服务社区客户。
而富国银行能够有效防范风险，是因其对于综合化业务的风险，特别是经营风险较高的投行业务，一直持审慎的态度。同时由于富国银行较少参与次级债市场，才得以在 2008 年美国金融危机中全身而退，并且逆势而上，迅速成为美国市值最大的银行。
对我国广大中小型银行而言，一些业务资质的获取、一些创新产品的丰富、一些新兴通道的打通，在当前都是很有必要的。但是，就如富国银行的社区银行发展一样，大资管的发展方向应该有自身的特色和关注点、聚焦点，而不应“一窝蜂”上马。
另外，还有一个值得警醒的问题是：2008 年的金融危机肇始于次级债市场，银行业的倒闭风潮，甚至一些大银行的轰然倒塌，就是因为在次级债市场上投注太大、陷得太深。如今，市面上已经出现个别的平台授信项目或者企业债券，已经有了次级债，甚至垃圾债的可怕苗头，概率虽小，“枪”后的代价可能非常惨重，对此不能不防。
3. 社区化与网络化的关系。
在当前，我国银行业的渠道建设有两个错误的导向：一是鉴于中国互联网金融热的兴起，中小银行，特别是城商行在应对互联网金融时，很容易产生一个极端认识，那就是“唯网络论”，认为网点会加快消亡，互联网银行会全面取代传统银行。二是延续过去“大、干、快、上”，铺开网点布局的惯性，一味追求网点建设“高大上”，造成物业浪费严重、经营成本高企。
在这个问题上，富国银行基于社区化发展的整体战略进行的广泛分层次网点布局、全渠道运营、线上线下有机结合、极端重视客户体验等做法，非常值得国内银行借鉴。
4.社区化与利率市场化的关系。
国际银行业的经验表明：利率市场化浪潮所到之处，那些定位不清晰、特色不鲜明、优势不明显的中小型银行，很容易望风而靡。而富国银行的社区化发展模式，为其带来了廉价而充足的存款。同时，其对小微企业的海量贷款，也显著地拉升了其贷款收益。
较低的资金成本和较高的资金收益，使富国始终保持了持续稳定和良好的盈利水平。过去 20 年间，富国银行营业收入年均（10 年和 20 年年均） 复合增长率取得了高于行业平均 45%—80% 的良好表现。
富国银行是怎样炼成的
沿着富国的社区化道路，笔者一路探寻，发现富国是一座真正的“富矿”。
以富国银行的企业文化为例。富国银行有一本 41 页的小册子，称为《富国银行的愿景与价值观》 （《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》一书精装版中有收录此册） ，要求员工人手一册，同时通过官网和其他渠道广泛传播。
“驱使我们每天清晨醒来的动力，是为了帮助客户实现财务成功，并满足他们所有的金融需求。富国银行之所以能维持盈利，是因为我们能专注于服务客户，而不是别的什么原因。对富国银行来说，这个久经考验的愿景高于一切。我们不会本末倒置，也不会把马车放在马的前面。”
与《华为基本法》等著名的企业文化一样，这些话够朴实、接地气，入人心，读起来有荡气回肠、沁人心脾之感。
以富国银行的并购历程为例。富国银行的发展与壮大，离不开各种各样的并购。而且，富国银行历史上多次发生“蛇吞象”式的梯次并购策略，成功实现了自身规模和收入的跳跃式增长，加速构建其本土的规模优势。
所有的并购都需要面对纷繁复杂的整合问题，为使并购更好地切合富国银行自身的发展战略，富国提出了“并购六原则”：
1．文化兼容性
2．项目可操作性
3．有助于改善客户关系
4．充分认清风险
5．内部收益率 15%
6．三年内实现并购增值
在中国银行业中，并购行为并不是很普遍，但随着利率市场化的推出和相关条件的成熟、完善，中国或将迎来一个金融大并购的时代，而拥有100 多次成功并购经验的富国银行，或许是一部非常好的教材。
罗马不是一日建成的，富国亦然。就以富国银行的销售模式为例，约翰·斯坦普 对富国银行赖以成功的交叉销售模式有一段非常到位的论述，兹录如下：
如果有人告诉你，很轻易就能从现有客户中赢得更多的金融服务机会，你不要相信。大家应该明白，富国银行在这一领域钻研了四分之一个世纪。不管含金量如何，我们都被称为“交叉销售之王”，为了得到这个称号，你必须做一千件正确的事，你需要花费巨大的投资和漫长的时间在系统和培训上，需要正确的员工导向和认知，需要花时间去弄懂客户的财务目标，然后再向他们提供正确的产品和解决方案，满足他们的金融需求，帮助他们获得财务成功。
你不能寄希望于通过一年半载的时间，就能在存量客户的深度开发上取得大的进展。这就是为什么许多银行放弃了这个目标，所以坏消息是，交叉销售做起 来 很 难， 但 它 同 时 也 是 好 消息，因为一旦你做到了，它就是你不可复制的竞争优势。当然，如果做起来容易，每个人都会去做。
13 年前，我是西北银行德克萨斯州社区银行的负责人（在西北银行被富国银行收购以前），公司为我们设置了极富进取性的目标——每位零售客户平均持有8 个西北银行的产品。那一年，每 位 零 售 客 户 平 均 仅 持 有 4 个西北银行的产品，许多分析家把完成目标的时间就定在下一个季度，听起来好像打个呵欠一样简单。第二年，西北银行与富国银行合并，自那之后，每位零售客
户持有我们产品的数目分别为：1999 年 3.2 个、2000 年 3.4 个、2001 年 3.7 个、2002 年 3.8 个、2003 年 4.2 个、2004 年 4.3 个、2005 年 4.6 个、2006 年 4.8 个、2007 年 5.2 个、2008 年 5.7 个。
2009 年，在与美联银行合并之前，每位零售客户所持有的富国银行产品数量，还是没有突破6 个。
2010 年，我们的交叉销售终于跨过了这道门槛。我们在美国西部的零售客户平均持有的富国银行产品数达到 6.14 个，在美国东部，我们的零售客户平均持有的富国银行产品数达到 5.11个，且保持着良好的增长势头。在我们社区银行遍及的 39 个州和哥伦比亚特区，每个零售客户平均持有的富国银行产品数为5.70 个（ 上 一 年 是 5.47）。 平均四分之一的零售客户持有我们的产品数达到 8 个以上（含）。十分之四的零售客户平均持有我们的产品数达 6 个以上（含）。即使我们全部达到 8 个，我们也仅 仅 只 成 功 了 一 半， 因 为 平 均每个家庭持有的银行产品数为16。
这段话朴素而有力，展现出富国银行在交叉销售上的成功之路。银行的核心竞争优势没有速成，转型没有捷径。
真正读懂富国
也许是富国银行的距离太遥远、光环太耀眼、故事太传奇，我们对富国银行的认识和理解始终是“雾中花”、“水中月”。尤其在国内许多银行解读富国银行的社区银行模式时，出现了诸多谬误。
具体来说，关于社区银行，在当前中国的银行业语境中存在三种理解：一是社区支行，简易的服务终端；二是美国通行的社区银行定义：资产在 100 亿美元以下，经营区域偏于一隅的小银行；三是“富国”范本。众多国内的银行对此理解不清、认识不明，就已经闻风而动，掀起了一场激进的、盲动的中国式“社区银行”发展风潮。
所谓中国式“社区银行”，是指按照银监会的相关要求设立的，定位于服务社区居民的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型。国内对社区银行的探索，始于龙江银行“小龙人”社区银行发展规划；至 2010年起，各中小银行纷纷开始跟进；2013 年 6 月以后，正式进入高歌猛进的扩张阶段，民生、兴业等股份制银行以及众多的城商行都提出了宏伟的社区银行发展目标。最为突出的民生银行，以社区银行为载体，把小区金融与小微金融作为并列的两大战略转型方向。截至 2014 年底，民生银行开设社区银行达到 4902 家，兴业银行达到 527 家，光大、浦发、平安等银行开设数量都在150家以上。
尽管银行对外宣称社区银行的发展态势喜人，但经过深入实地调查或探访业内专家，我们却得出：社区银行的发展实际上“叫好不卖座”，远远没有达到预期效果。
想要使这一新兴的金融业态持续健康发展，银行要做的，首先要正本清源，通过全面理解和了解富国社区银行的成功模式，深化认识“社区化”的基本内涵和价值主张，避免在“沉没成本”的陷阱里越陷越深、不可自拔。
除了在社区银行的发展上进入误区之外，国内银行业的创新，在整体上缺乏方向感，在互联网金融、综合化网点、新概念网点、小微金融等领域的转型上，也屡屡陷入困境。
过去，银行业千篇一律，同质化非常严重；而如今，许多银行为创新而创新，慌不择路，陷入了所谓“不转型等死，转型找死”的怪圈，支付了高额的创新成本，却依然收效甚微。
创新失败、转型困局的出现原因很多，个人觉得，其中很重要的一个方面，就是在浮躁的、集体无意识的碎片时代和手机智能时代，大大小小的银行家们习惯于接收碎片式的知识和信息，放弃了系统化的学习和思考，对创新缺乏整体性、系统性的设计和规划，缺乏方向和坚持。
要取经就要取真经，要搜集和掌握第一手信息，不能断章取义，捕风捉影。读一读《富国之道》，从头到尾看一看富国银行的成功案例，让我们走得更远。
文/王礼