本书本质上是通过财务分析来支持公司决策，也就是通常意义上的战略财务。
战略市场定位最重要的是识别公司产品或服务在细分市场的占有率，之后则是利用财务数据来分析评估公司的战略市场定位的强弱。在过程中，强战略市场地位可以通过对标改善业绩，追随战略之效果立竿见影。但弱战略市场定位则需要考虑挖掘隐藏的价值或进入新的战略细分市场或考虑出售公司业务来达到公司价值最大化。
书中最具有创新的词汇是“加权平均战略市场定位”。举个简单例子：假设美国百货零售业郊区市场总额为100，城市市场总额为100。沃尔玛郊区市场占有率为55%，城市市场占有率为5%，沃尔玛总的销售额为55。百思买郊区市场占有率为25%，城市市场占有率为15%，百思买总的销售额为45。从城市零售市场占有率来看，百思买是沃尔玛3倍，但最后百思买却申请破产保护。真正的根源在于沃尔玛加权平均战略市场定位的份额为30%，而百思买仅为20%。也就是因为百思买在城市市场占有率虽然相对高过沃尔玛，却未形成创造利润的护城河。而沃尔玛在郊区市场则形成垄断地位。
上述思维如果结合企业价值地图对战略市场细分并进行相应的财务分析可以协助公司进行战略决策。这里需要提醒的是战略市场细分并不等同产品细分。其外延可能是大于产品细分的。
战略市场定位测试方法论如下：
1.我们即将进入的是哪个战略细分市场？面临的竞争对手是谁？
2.新的业务是否有助于提升我们在目前所处的细分市场中的战略市场定位？
3.如果我们将要进入一个新的战略细分市场，能否利用我们在临近的细分市场中的战略市场定位来帮助我们在将要进入的细分市场中去的强势战略市场定位？
4.最低要求是新的业务会让我们公司总体的加权平均战略市场定位变得更好或是更差。
战略市场决策树模型如下：
评估战略市场定位→（强）→对标分析
评估战略市场定位→（弱）
1.只有一个细分市场表现不好→重新划分主次及优先顺序
2.所有细分市场表现不好→我们在该战略细分市场进行全范围竞争→出售该业务
or 我们在该战略细分市场未进行全范围竞争→推出新产品或服务能有助于去的更好的市场战略定位 则 推出新产品或服务，否则出售该业务。