前段时间阅读了谢文写的这本书，干货颇多，尤其是对国内互联网的发展趋势分析、互联网业游戏规则理解及创新的产生理论讲解的很精彩，这里将书中的主要观点总结下，留着备用：
互联网发展趋势：
1、中国网络人口高速增长的时代已经一去不复返了，未来几年将年增五六千万，然后逐渐稳定在一两千万水平上，随着网络服务商数量的增加和网民数量增长的减缓，网络市场逐渐向买方市场转变。资本市场宽松和资金泛滥的时期也将很快过去，从极度亢奋转为相对理性。因此，中国网络业主要靠增量发展的模式会很快转入存量发展模式，也就是说，需要主要依靠创新去深耕现存市场和重新定义市场。
2、要么提高用户增长率，要么提高ARPU值，这是人口红利时代互联网公司保持业绩增速的两大法宝。而到了“后人口红利”时代，一方面获取新增用户的成本大幅增加，一方面用户增长放缓，提高ARPU值遂成了保持业绩增速的不二法门。而通过开放平台，鼓励外部创新，通过创新增加用户黏性、提高ARPU值，将是中国互联网巨头们，在未来几年里的新路径。
3、今后十年的新网民有一半将来自大家不很重视的30-49岁年龄段的人，加上20-29岁年龄段，这些人将占未来3亿新网民的3/4。即使是一直被业内忽视的50-59岁的网民，新增数量也将两倍于万般宠爱于一身的19岁以下年龄段。
未来新增网民中有三个需要大家特别注意的人群：
（1）20-49岁特别是30-49岁的中青年新用户
（2）初中教育程度的新用户
（3）居住在乡村的新用户
这三个人群是未来网民增长的主力军。三者交集、重中之重的就是20-49岁、初中教育程度、居住在农村的新用户。
4、在Web2.0时代，互联网正从过去的独门独户、小家小业、数个旗、开个店的草创阶段转入以用户为中心，服务平台化的发展阶段。几个或者十几个网络平台公司服务于全国网民的绝大多数，其他公司专注于平台下的应用服务是不远的将来必然形成的格局。
5、在使用电子商务服务的网民达到和超过全体网民一半之前，电子商务领域仍将在未来几年保持高速成长态势。
6、移动网络终端虽然处于高速普及阶段，但不赞成对所谓无线互联网市场的过度追捧和过度乐观。互联网只有一个，无所谓固定或移动，知识接收终端的区别。手机固然有其特色，但更多的是与台式机相比所展现的局限性。我可以大胆断言，中国不可能出现仅靠无线互联网服务就能成为业内大腕的公司，而更可能的结果是在无线互联网服务的领军公司还是那些在固网上有所积累和建树的综合网络服务公司。
互联网游戏规则：
1、接受并坚定不移持之以恒地实行现代高科技企业制度。如遵循风险投资机制、员工期权奖励制度等。
2、人力资本是网络公司的核心资产，最大限度地调动和利用人力资本是网络公司成功的关键。
3、上游定位，创新定位，前瞻定位，最大限度地利用社会资本。
4、资金是网络公司这辆车前进所必需的燃料，但它不是发动机，更不是方向盘。
5、一个先发的、格局比较大的、具有核心竞争力的战略是网络公司成功的必要条件。
6、创新力是网络公司成功的发动机（关于创造性思维介绍详见文章下方）。
7、一个创新的商业模式是公司成功的必要条件（关于商业模式的介绍详见文章下方）。
8、三年是判断一个公司能否成功的最低时限。
其他：
1、成功的网络公司都一定在某个网络服务方向上时首创者，或者是已有方向上的重大创新者。这些公司的服务都是面向大多数网络用户的普遍需求，而不是少数用户的专门需求。
2、凡是由其他领域的成功者所代表的实业资本投资控股的网络公司或者子公司都没有很成功的。凡是试图将其他领域的传统资源与网络嫁接的，都没有很成功的。互联网仍然是以民营企业为主流，创新为长期动力，与世界接轨为目标的新兴产业，国管、国有、国营的努力在这个产业中不大可能有大的作为。而对民营网络公司的打压整治做的是无用功，除了阻碍延缓互联网业的发展外，什么也得不到（国库里拿来的钱不算）。
3、纵观网络历史，凡是成功的公司都有好产品，无论在做好产品的磨难中道路多么曲折，压力多么巨大；凡是不成功的公司产品都不够好，无论期市场投入有多大，招数有多多。任何公司做不出好产品，却寄希望于单纯的市场伎俩，无异于把投资当伟哥吃了。其实一个不好的东西放大一万倍还是成不了好东西。一定是先有好产品，再有多用户，才有健康的营收。
创造性思维
创造性思维分为双向连接式思维、逆向思维、极端式思维和偷换命题四种。
1、双向连接式思维：基于一个棘手的任务，两个领域被闪电般地联系在一起。这类创新在网络界最常见，比如谷歌把搜索和广告联系在一起，腾讯将即时通讯和动画形象联系在一起；
2、逆向思维：不管结果，挑战前提。比如淘宝模式，eBay模式是提供网上开店的环境，然后收取店租和交易费；而淘宝是免除店租和交易费，通过广告和其他服务收费。
3、极端式思维：是按一种逻辑设想一种最极端的甚至是荒谬的情况，然后挑战它，找到新思路。Web2.0就是极端式思维的产物。
4、偷换命题：换一个命题，并找出新老命题在结构和内涵上的相似性，接着通过“自我”的检验，把二者归一。如盛大模式，2002-2003年的时候，网络游戏最大的瓶颈在于没有方便、普及、成本低而可靠性高的网络支付体系，游戏好做而钱难收。盛大的方式是不消极等待网络支付体系的成熟，也不是完全依赖游戏卡这类完全的线下体系，而是构建一个网上网下相结合的支付体系（Esales系统），充分发动网吧的积极性，一举解决了用户支付问题，连带构建了产品推广系统。
创新的层次：
凯文.凯利KK判断创新性的方法是把创新分为四级：功能、产品、公司、平台。
功能级创新：例如P2P、RSS、团购，更多的是具体技术进步，影响范围有限；
产品级创新：例如博客、C2C、Twitter，比功能创新更完整，综合能力更强，但只是一个垂直领域的进步，不影响互联网全局；
公司级创新：例如苹果，比较多地依赖个别天才，好的时候势不可挡，天才离去就轰然垮台。
平台级创新：能够有影响全局的力度和改变一切的深度，并且创造新的市场空间和长久的生命力。比如Facebook。
好主意的社会起源：
经过复杂的统计分析，研究学者发现一位经理的讨论网络中只包括本部门的人，这个部门中人人都经常互相直接讨论业务，那么这位经理出的主意基本上毫无价值。理由是这些主意过于拘泥于本部门业务细节的改进和维护，对公司的整体战略转型毫无贡献。但如果一位经理的讨论网络中包括本部门以外的人，兼听则明，那么这位经理提出好主意的概率就比较高。另外能否想出好主意与人的智商关系不大：“那些人际关系跨越结构洞的人能够较早接触到多种多样甚至时常相互矛盾的信息和判断，这使得他们在产生好主意方面比他人竞争优势明显。
能否提出新主意，很大程度上取决于一个人的视野和判断。如果你充分了解你所在产业的现状和发展趋势，密切追踪产业领军公司的动向，就有可能对自己公司的问题看得鞥清楚些，判断更准确些。反之，则是坐井观天，思维短路，判断失误。
商业模式：
一个商业模式包含九个要素，即价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，合作伙伴网络，成本结构和收入模型。
一个网络公司的商业模式至少要回答三个基本问题：（1）为什么要做；（2）为什么我们能做；（3）为什么别人不能做或者没我们做的好。
（1）为什么要做：
上等说法：市场有需求而没有供给，而且这需求是基本的、普遍的、持久的；
中等说法：现有服务没能很好地满足需求，而我们有更好的思路去取而代之；
下等说法：现在什么东西最火，我们也想在这方面努力，分一瓢羹。
（2）为什么我们能做：
上等说法：主意是我们想出来的，而且还有实现主意所必备的独家经验、能力、资源和准备；
中等说法：主意是我们想出来的，也有一定经验、能力、资源和准备；
下等说法：主意不是我们想出来的，但我们想照抄或略有改变，经验、能力、资源和准备虽然不足，但如果你投资的话，一切都不在话下。
（3）为什么别人不能做或者没我们做的好：
上等说法：这主意是创新，别人或者没有想到，或者想到了却否定，或者想到了却没能力做。
中等说法：有些大公司也有能力做，但这样做事对它们现有模式的否定，所以它们不会去做，或者做得不认真，所以做不好。
下等说法：我比别人先做了几个月，所以有先发优势。
如果给上等说法打三分，中等说法打两分，下等说法打一分，那么一个商业模式顶分是九分，底分是三分。能称得上好的商业模式至少也要在七分以上，它值得大投大做，早投早做，而五分一下的就是烂模式了，不值得投入任何精力和资源。
网络市场模型：
核心市场的作用是圈人，满足用户自我展现、沟通和分享的需求，让用户在网上安家。
通用市场的作用是满足用户的普遍需求，也是目前互联网业挣钱的主要阵地。
外围市场的作用是满足特定用户群的特定需求，成功与否要看和传统线下产业结合的功夫如何。
（文：酷拉皮卡，更多文章详见“产品经理酷拉皮卡的博客”http://blog.sina.com.cn/kulapikasf）