我是在2015年11月16-21日 看的《柳井正与优衣库：你所不知道的优衣库成功秘诀》 ，当时决定看的原因是，我喜欢优衣库，几乎90%的衣服都是优衣库，恰巧双十一在天猫由买了一些，还推荐我弟弟也买了。没看本书前，喜欢优衣库主要是因为让我很放松的自助式购物环境、相对质优价廉的服饰。
改革、创新
革新、创新，人人会讲，但要真正做到并不容易。看似平常的休闲服饰产业，除了价格吸引人外，在产品的品质与机能，柳井正每年都要求要有所革新，并拥有独门材质。
材质产品上。优衣库与纺织纤维巨头东丽公司宣布签署了2016年至2020年“战略伙伴关系”协议。两家公司1999年开始合作，2006年起每5年签署一次战略伙伴关系协议。双方共同推出了具发热和保温效果的“Heattech”系列以及追求轻薄和温暖的“Ultra Light Down”系列等热门商品。优衣库的Airism、摇粒绒、轻型羽绒服都是大受欢迎的产品，加上优衣库的强力宣传，造成一种人无我有的核心竞争力。
商业模式上，2009年优衣库更有惊人之举，其与中国电子商务龙头淘宝网结成战略伙伴关系，开设网络旗舰店。对此，连阿里巴巴掌舵人马云都感慨称，像柳井正这样敢于打破原有商业模式，跑来和互联网合作的，实属罕见。
柳井正把2011年度公司方针定为“CHANGE OR DIE”（不改革即死），因为柳井正认为2011年正是日本的“转型期”。
读书
柳井正认为，读书是与写书人之间的对话，也是与书中人物的对话。 —读书人的感觉、看法都是相通的。此刻,我正在感受柳井正,了解他,与他间接对话。
柳井正坦言，在读了哈罗德·杰宁的《管理》一书后，给自己定下了明确的远大目标，那就是“做世界第一的休闲服装连锁企业”。为实现此目标，需要先做到“做日本第一的休闲服装连锁”，为此必须实现的中期目标是“日本国内100家分店、股票公开上市”。而这一切也正是柳井正缔造优衣库商业帝国的整体步骤。
加班
柳井正每天都是第一个到公司上班，但也基本上从来都不加班，一般下午5点就下班，而回到家柳井正的空余时间几乎全部用在了读书上。所有的会议都控制在10分钟内结束，晚上7点后，公司里准时熄灯，原则上禁止加班，因为优衣库的工作标语是“工作要趁早完成”。在“过劳死”频出、员工加班习以为常的日本企业界，柳井正却坚持员工不应该加班，应该早点结束工作，回家陪妻子儿女。在如今不加班不正常的国内，特别是互联网行业，这种企业是我非常佩服、羡慕的。
自助式服务
2013年，我第一次进入重庆的一家优衣库，立即喜欢上了像在超市中的自助式服务。与之形成对比的其他服饰专卖店，每当顾客一踏进店门，就会有销售员上前询问”请问，需要买什么？”一般不是带着明确目的过来的，怎么可能知道买什么，而且销售员全程跟进，帮你拿衣、试衣，最后不买真的非常不好意思，每次都得敷衍的说“其实还不错，但是我想先去其他店再看看”，然后如释重负的走出店门。
自助式服务其实是柳井正在美国看到大学生协学习到的。柳井正看到，在美国的大学生协，会将商品精心地摆放，学生想购买时，触手可得，而且在美国大学生协没有“接客”这个环节，进去购物时，不会有店员走上来问“请问您要买点什么吗？”，即使最后不买，也不会遭受店员的脸色。可以说，美国的大学生协是站在顾客的立场上考虑，就像去买杂志或CD唱片一样，碰到喜欢的，就放进购物篮，没有喜欢的，那就很轻松地离开即可。这对顾客来说，心理上是很轻松的，对店铺来说，店员数量可以大为减少。
学习、模仿
可以说，以业界成功的先例为榜样和模仿的对象，对公司模式进行改进，正是优衣库在崛起阶段的惯用手法，“匠工程”也是如此。国内学习青山商事，国外学习GAP、佐丹奴。
为美国服装连锁专卖店“Limited”做过加工的佐丹奴创始人和柳井正同岁，当时只有38岁。可以说，他对柳井正的影响很大，甚至夸张点说的话，柳井正迅销公司（Fast Retailing）的经营理念基本上完全是从佐丹奴创始人那里学艺得来的。
柳井正对佐丹奴创始人推崇的Fast Retailing理念深信不疑，他决心搞和佐丹奴一样的生产销售一条龙模式，且此后将此模式运用得出神入化，并直接引爆了日本的销售革命。1991年，柳井正正式将公司名改为Fast Retailing（迅销）。柳井正回忆当时的心境时称：“取名‘FAST RETAILING’，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。”
凡客优衣库
陈年曾表示凡客诚品至少应该做得比优衣库大，1000亿是凡客诚品应该有的梦想。2013年在凡客上，花了50-60元，买了一双帆布鞋，纸盒包装挺有设计感，当我穿了1个月后，鞋内的脚跟后的布开始烂了，此后，再也没想过买凡客的任何产品。价格、渠道、营销都是凡客擅长的，特别是营销，而唯独最最核心的产品，搞砸了。此后，陈年学习雷军做手机，重视产品，各种工艺，意图全力打造单品，但是，我已经不再为此买单了。