短短五年，从艰辛创业到纽约挂牌上市，本书讲述了7天如何从一个不被人看好的模仿者，一跃变为中国连锁酒店的第一品牌的历程。这其中，不仅包含了作者对7天连锁酒店CEO郑南雁以及其创业团队的全面赞扬，同时也通过对7天的细致描写，揭示了现如今经济连锁酒店经营的些许要领。
此书的一大重点便是如何讲述7天的“垂直切割”成本控制法，这也是我最欣赏7天酒店管理的地方。所谓“垂直切割”，就是把最关键的部分、重点投入资源经营好，做的比人们期望得还要好一点，不重要的部分尽可能砍掉或者是控制成本，切记像胡椒面一样，把所有的精力和资源都平摊。
在7天之前，有很多酒店的经营者秉持着“我能为顾客考虑得得越多越好”的原则，在没有详细调查顾客的入住体验的情况下，便以一家之想法去设计酒店。不但在吸引顾客上见效不多，还浪费了大量建设成本。
而7天在控制成本的问题上所采用的“垂直切割”法，有效地解决了无效成本浪费的诟病。首先，7天酒店开展了广泛详细的顾客调查，对于顾客的核心愿望和要求可谓是了如指掌。例如，入住经济连锁酒店的客户，一般都属于非度假型商务人士，他们的最大需求就是睡一个好觉。于是7天增强了这一关键部分，将客房的床加宽，而床垫和被褥等皆升级至5星标准。除此之外，7天专门研发获得专利的整体卫浴设计，保证水流10秒速热，而为了改善客人睡眠质量，又在客房小窗口上增设了双层隔音玻璃。
核心资源巩固完毕，接下来就是所谓的成本舍弃了。在这一点上，7天的策划管理可谓是大胆、准确。之所以这么做，是因为7天酒店拥有坚实的定位---经济型连锁酒店。所以很多如同花拳绣腿的设施，被果断拿下。例如，7天取消了酒店的康乐设施，在餐饮服务上除了提供物美价廉的早餐之外，皆取消了午餐和晚餐的供应。因为入住7天的大部分客人，都不会在酒店逗留太久，这就意味着餐饮服务不需要尾大不掉，只需要做好核心资源即可。另外，7天酒店缩减了每间客房大约3-5平方米的面积，从而为开设更多的客房做足准备，而客人对此也并不敏感。值得一提的是，7天酒店不为每间房提供吹风机，而是将其放在走廊上，有需要的客人自行使用。在刚开始，这一做法遭到了一部分人的指责，称7天真是小气。但郑南雁指出：放在100间客房的吹风机，只有10个人会用，那为什么要为其他90个客人提供无效的成本呢。况且，需要使用的顾客，也会慢慢适应这样的公共服务，毕竟吹头发不是一件如何隐私的事情。由此看出，大胆的策略，可以为企业减少许多不必要的浪费。
“垂直切割”法是7天何以能迅速回收利润并扩大市场的一项重要因素。但是仅仅有此，7天不可能与当时已经如日中天的如家、汉庭、锦江之星等连锁酒店相抗衡。因为7天算是中国酒店业的后起之秀，而如何从老大哥们手中抢得更大的市场，则需要更灵活的营销方案。
郑南雁出身IT业，并在携程摸爬滚打多年，对于互联网与旅游资源的结合可谓是了如指掌。而当时大多数酒店依靠网络吸引客户，大都要通过携程这样的中介，由此一来，不仅消耗了中介费，还与其他竞争者“共享”了客户资源。所以7天大胆采用了自身的电子商务预定系统，开通了7天免费会员制。并将酒店预订的重心从电话变为网络。并规定由网络预订的会员积分加倍，而电话无积分。同样一开始，这样的做法遭到了质疑。但是在这之后，这一做法被证明是正确的。因为7天抓准了顾客的忠诚度，只要是愿意在7天入住的客人，都会选择网络进行预订，而本身互联网已经越来越普及，也越来越年轻化，所以7天的会员以滚雪球的速度增长。早在2010年便已经突破1000万。
的确，会员制是一个经济连锁酒店抓住顾客好法子，因为积分会带动顾客不断消费，而7天在拥有了大量的会员后，依然提供了许多奖励会员的制度。使得会员的忠诚度越来越高。
由此我可以看出，酒店的竞争，尤其是经济型连锁酒店的竞争远没有饱和，也远没有停止。对于服务管理的创新，完全可以以蝴蝶效应的模式扩散开来。因为连锁酒店是一条模板式的产业链和供应链。如同7天酒店一样，正是抓住了一些崭新的思维，才得以将自身的优点突显出来。
而经济型酒店又和其他大酒店不同，它更多起到的是一个“古代客栈”式的住所而不是“大观园”那样的度假村。这就要求经济连锁酒店的成长需要更为坚实，简约的方针。看似如今的酒店遍天下，但是我相信还有许多顾客的需求没有被抓住，还有许多地方的市场未被开发。而7天酒店同样遭受着诸多压力，如经济环境、低价、同行竞争、资源老化等等。所以说，酒店行业是需要持续高效运转下去，才能得以避免淘汰结局的行业，而唯有不断创新，才是高效运转中最为核心的部分，它支撑着酒店管理的执行。