《德隆内幕》 李德林 著
在书的正文中，读者可以仔细感受一下“德隆”这两个字的内涵：它不仅表示“史前德隆”的“朋友公司”、乌鲁木齐德隆房地产公司、德隆农牧业公司等一连串企业，还意味着由“老三股”——新疆屯河、沈阳合金、湘火炬控制下的数十家企业，以及由“老三股”控股和参股的二、三十家金融企业。另外“德隆”还泛指“它自己”发展过程中的阶段性公司——新疆德隆国际实业总公司、新疆德隆(集团)有限责任公司、德隆国际控股有限公司、德隆国际战略投资有限公司等。
十几年下来，德隆毕竟拥有了几百亿资产、近两百家企业，参与了十几个产业。这种构筑在资本市场上“一览众山小”的成就，大大强化了德隆创始人的自信力和使命感，他们真诚地希望通过体制改造和管理提升就可以建立企业核心竞争力，甚至是面向产业的整合能力。当德隆相当谦虚地主张“全面整合水泥、食品和机电业三个产业，同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业”时，局外人也许会将其误解为国家计划部门的阶段目标。
在中国经济进入高速发展的今天，经济规律对企业生存环境的影响越来越大：产品由短缺转向过剩、市场由卖方转向买方、竞争由行业竞争转向跨行业竞争、由国内竞争转向全球竞争。这是每一个竞争性企业，无论大小都能切身体会到的趋势。并购作为一种竞争方式，越来越多地被国内企业特别是民营企业采用。不过，在国际上已经有上百年实践历史的并购，在中国还处于初级阶段。由于并购竞争和金融的天然联系，使企业和相对滞后的金融体制，进入了一个相互博弈和促进的“探险期”。这个时期从上世纪80年代中期就已经开始，但是探索的深度、速度和规模都不足以形成突破。作者在第三部分为德隆铺陈了四个“坐标”：全球五次并购浪潮的逻辑分析、中国国内产业结构调整的三股力量、民营企业与金融体制的博弈、中国企业全球化虚假角色定位。
通常来说，企业产生的利润或者说企业创造的价值，来自产品和服务的生产者、提供者与购买者进行交易的过程。这个过程隐含着一个朴素的道理，即这些产品和服务满足了人们的物质和精神需求。其他任何不生产终端产品的中游厂商，其存在的价值和获得的利润，最终也是由被满足需求的消费者来确认和支付的。
作者由此得出的两个观点也是颇值得深思的：一、产融结合的每一个历史阶段，不仅造就了那个历史阶段的宏观经济框架，同时通过激发企业竞争的潜在能力，确定了一个时期的企业微观基础；二、产融结合作为一种尖端竞争手段，每一次的发展都包含了以往的竞争因素，而当前企业界，特别是中国企业，进入了一个全面竞争的时代。全面竞争包含了规模竞争要素、生产效率竞争要素、管理竞争要素、人才竞争要素和文化竞争要素。德隆系最大的教训就在于其实业做到一定程度时，扩张过快，“它从正规金融渠道不能融得资金之后，就通过搀扶金融企业，用违法违规的手段为自己企业的扩张融通资金”。
在四大背景的映衬之下，德隆作为一个象征缩影的模样跃然纸上。很明显，《德隆内幕》一书的结论是，德隆单纯追求规模竞争能力，迅速做大，三、五年做到900亿元人民币，进入世界500强，忽视其他几大竞争要素导致了经营能力的低下，是德隆悲剧的基因。
第一部分——“72小时目击”
第二部分——“帝国是这样建成的”
第三部分——“神话解剖”
第四部分——“生死进行时”
想多说一句的是，看一个企业家的力量，并不仅仅体现在其辉煌强盛的时候，还可以从他“败退的队形”中窥见一斑。德隆建立起来的“帝国大厦”倾倒之时，原来被控制的企业纷纷倒戈，但是德隆的拯救行动居然没有出现“兵败如山倒”的惨状，而是很快进入了有序的撤退。这不能不说他们在近20年的磨练中，获得了更加适应综合环境的能力。