财务出身的宁高宁，是个资本市场的高手。他整合的思路就是通过并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，在所涉足的行业，进入前三名。
作为财务出身的高管，宁高宁十分强调财务在企业管理中的作用，这一点从他的6S管理体系中的预算管理体系和管理会计报告体系中就可以看出来；但是，在宁高宁的管理理论中，又不是唯财务至上的。他要求注重实业，要在产业价值链上找到自己的位置，便多元化经营方式转变为专业化的经营方式，把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导。企业的增长，外延式的增长是靠不住的，是不可持续的，只有内涵的、自然的增长才是最健康的，这些要靠企业自身的品牌、营销和管理来拉动。
在宁高宁看来，企业的经营目标要以使命为基础。
以使命为基础的经营目标是团队进取心和活体的体现。战略定位是位于经营目标之下的，是以市场为主导的，必须对行业选择和自身的基础有前瞻性。
完成了战略定位，才能进行相应的资源配置；只有企业的人力资源、财务资源以及所有能够调动的资源，都用来配置于、服务于战略的时候，战略才有集中、有协同、有规划。
组织架构是位于战略和资源配置之后的，架构应该服务于战略，有效率、明确、清晰和有协作。
然后才是管理方法，根据不同的行业特点，管理方法也会有其独特性。市场竞争力体现在很多方面，有了竞争力以后，才会有好的经营业绩，业绩反过来导致企业使命的更新。在这整个的循环中，最终通过业绩的实现，来完成使命，在这其中，企业文化是非常重要的一点，他是一种行为的无形准则。整个的企业，是一个浑然一体的生命体，任何想用一个局部的想法都是错误的，需要有整体系统的思想来指导企业的运营。
在企业的运作与管理当中，人是一个至关重要的因素。宁高宁十分注重职业经理人的选拔，因而他要求即使是放牛娃也必须是高水平的，必须是能够不断学习的，是专业化的。但是，他用人的方式也不是不合适就将其换掉，而是，在此之前要先统一思想，使员工对行动、理念、标准、业绩和评价达成统一的认识，这样可以防止因人事变动带来的大的震荡。他要求员工读书，但不仅仅是表面读书，要真读进去，有自己的体会，靠自己的悟性去实践。因而，他在公司中建立了完整的培训体系，提高管理人员的专业水平，形成一个具有专业精神和态度的学习型组织，为企业的长久进步带来动力。
宁高宁自称是杰克•韦尔奇的推崇者，但又不仅仅是像韦尔奇学习那么简单，他俨然已经将其在国外学习的管理思想与中国的实践结合起来，形成了自己的特色。