健力宝
李经纬
健力宝通过洛杉矶奥运会，一夜而天下知。
在1987年广州举办的全国第6届运动会上，健力宝以250万得到六运会指定饮料名号，广告做满运动会
宗庆后，哇哈哈从没想过主推果汁类的汽水饮料，原因：他的主力市场都在二三线城镇市场，易拉罐的成本较高，不适合低价位、大批量的产品类型，二是健力宝的“东方魔水”的品牌效应实在太过于强势，使得后来者几乎没有插足和抗衡的空间；三是由于价位及饮用习惯等因素，果汁汽水及运动型饮料的城镇市场容量无法获得几何级的爆发。
后来的事实是，在这场长达七八年的营销混乱中，健力宝并没有深陷其中。他没有跟着太阳神大打广告战，其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、大效益的新闻公关策划为特色；他也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到1997年前后，全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。他甚至没有走上多元化扩张的道路，健力宝的产品线路一直非常单纯，现金状况极好，资本运作始终在力所能及的范围内运行。
这样看，在碰到保健品市场大打战的时候，冷静的面对反而更好。
1996年，矿泉水市场突然苏醒，哇哈哈，乐百氏及养生堂纷纷进入市场，康师傅主推茶饮料，统一集团低浓度的果汁饮料，饮料市场被陡然撑大
当怀疑像魔鬼一样横亘在合作伙伴之间的时候，任何理性或者善意的判断都会被扭曲和误解。这可能是健力宝案例中最让人惋惜的地方。在将近6年的时间里，个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下架子，主动和政府部门沟通缓和关系，这也是他的最大失误。
产权的划分，
在处置国有企业产权时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造的路径，国有资产成为跨国公司和资本经营们争相追逐的产物。这是健力宝危机的起点。
健力宝真的伴随了我的童年，甜的，又像汽水。只不过那时候好像长大了健力宝也没有了。其实健力宝是一个让人无比惋惜的企业。因为不是经营者的问题，而是在复杂的政治体制中被无情带走的品牌。如果产权划分平稳的话那么我们现在是不是还能见到健力宝？
科龙
创始人：潘宁
顺德、中山、东莞、南海因经济最为活跃而被称为“广东四小虎”当时的顺德十分可怕，他是全国最大的电冰箱、空调、热水器和消毒碗柜的生产基地，还是全球最大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心。容声、美的。万家乐、和格兰仕被称为”中国家电的四朵金花“
容声依旧是乡镇企业，属于政府所有，为此，潘宁开始变为科龙集团、
顾雏军
杰出的成本控制，和铁腕管理上的用心使科龙扭亏。
观察20年的中国企业败局，我们可以发现，很多企业的崩塌都不出意外的与两个因素有关，一是违背了基本的商业规律，二是企业家个人欲望的膨胀
科龙在潘宁手中，如鱼得水，但是到顾雏军手中时，却在改制的混乱中乱七八糟，
如果顾雏军始终坚持着好好经营，也许真的不会土崩瓦解。
德隆
曾是中国资本规模最大的民营企业
唐万新，善于猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已经暴漏无意。他对商业有着浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。
托普
宋如华
放卫星提出了西部软件园，他突然发现，中国商业的游戏规则实在是非常的神奇，有时候，你辛辛苦苦做好一个产品，不如在某个夜晚突然喊出一个新概念，财富的聚与散往往随着大势的摇摆而动。他意识到，财富的钟摆已经摇到了自己的面前，此时如不及时伸手，将遗恨终身。
他“当地挖潜”的第一种，是获得当地银行的资金支持。第二种是获得当地的软件改造项目。
第三是获得垄断性资源。
直觉告诉他，互联网将对传统的商业模式进行全面的颠覆。他曾经描述说：程度每年都搞全国糖酒交易会，那么多人坐飞机、坐火车赶到成都来，吃吃喝喝弄一天就走了，最多签一些合同，如果在网上签，不知道会省下多少成本。当时在中国，和他说同一番话的人还有一个人，那就是正在杭州用50万元积蓄苦苦创办阿里巴巴网站的马云。两个人的区别是：一个手握亿元资金的人只看到了方向，另一个“穷光蛋”却找到了“方法”
宋如华承认：说到托普软件，股民都知道，炒起来很有搞头，但托普软件到底是什么东西，哪些方面知名，很多人都不知道。要达到这个目标，还需要未来的3年、5年甚至更长的时间，任务还相当艰巨。“
记者杨瑞法和茅以宁对大招聘提出了质疑，托普迅速瓦解。
其实在很大程度上，托普如同一个空中楼阁，一次次卫星似的空泡。对比着教授出身，不禁会感叹，朴实的肯干去了哪里。资本运作却是能让公司迅速蹿红，但是任何都比不上实业好好经营。
三九
赵新先
凭着自主创新和果敢大胆，他成功地建成了中国第一条中药生产线。利用军队和军方医院的信誉，来进行宣传三九胃泰。广告营销上，他有两个先进的发明，一是出租车顶箱广告的发明者，明星代言广告的首创者
999摇曳的广告第一次在世界上广告密度最大的、最有影响力的商业区+时代广场，做了中文广告
三九的管理模式，在当时国内的所有国有企业中绝无仅有，甚至是不可想象的。他突破了僵化的国有体制对企业的舒服，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难解决的老大难问题。这是所有国有企业家们梦寐以求的制度设计。许多年来，他们受制于体制，如”笼中之狮”而赵新先正式凭此硬是让自己和咯核发的挣脱在绳索之外，是企业的成长始终牢牢地控制在自己的手中。
在开始专业化之后，在短短的1年时间里，三九连锁药店就发展到了1000家的规模，但是由于开店费用很高，而规范化管理及运营成本控制不力，连锁的药店很快呈现出后续乏力之势。赵新先再次犯了”战略清晰，战术紊乱“的老毛病，美国的《财富》中文版在一篇评论中，直接称之为”中国‘大跃进’式的前进，美国安然式的牛皮泡泡。
赵新先是那种颇有战略直觉的企业家。在产业每一个转型点，他都很早意识到，并迅速的做出反应。但是他在项目的执行上却总是显得“大而不当”，在一次又一次的布局和冲杀中，三九的企业规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未出现。
战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功地公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略方向。
三九之败，值得检讨的地方很多，一是缺乏产权背景和有效管理约束的“一人机制”二是赵新先的冲锋式的多元化扩张，如日本战略专家大前研一所言：中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域。其实，进入一个行业，先专业化，然后全球化，才是赚钱的唯一途径。
中国企业每一个案例似乎都是只有一个人在全程领导，真的组成了一个企业，为什么不是供图努力而是一人聚光？
铁本
戴国芳
可惜的铁本，可惜的戴国芳，政治牺牲的产物
一定要低估自己的能力，一定要坚守附属而不僭越的立场，一定要学习政治，一定要在迂回
与妥协中保护自己，一定要舍得，大舍才能大得。
顺驰
孙宏斌
开始房地产事业：在房地产开发上，孙宏斌则表现得异常彪悍。中国的房地产产业是一个充斥着灰色交易的行业，在许多地块的背后都有一个让人厌恶的博弈故事，各种利益环节纠缠不清，房地产企业的总经理们的主要工作就是在这个肮脏的漩涡中摆平关系，互博套利。孙宏斌似乎没有掉进这个游戏里，他的土地开发大多数都是通过合作开发和公开竞标得到的。
企业家的成功能被人记取和传颂，只有一种可能，那就是；他一所缔造的企业仍然在创造奇迹。企业家总是需要有一些看得见、可以被量化的物质和数据来证明自己的价值。这些物质和数据还必须每年保持一定的增长，甚至，增长的速度应该比自己的同行还要快，否则，他就很难被视为成功
也正是这种特征，构成了企业家“不幸的宿命：除非退出舞台，否则永远不能以成功定义。
“任何一个企业，不考虑自己的能力过度扩张，都是非常非常危险的。尤其是在中国目前金融形势趋紧的情况下，这种情况就更加加剧了。” 潘石屹
“现在很多时候，市场是不给你机会进行调整的，比如说当年的海南房地产市场，一泻千里，泥沙俱下”冯仑
激进，不讲规则的前进导致了孙宏斌的失败，但是他的勇气可能是我们所看不到的。万科的每一步现在看来都是沉稳的。沉稳虽慢，但却是步步铿锵。房地产上永远要根据着时代的变化而变化。我们难道不是吗？不改变，那么只有被时代抛弃
华晨
仰融
“如果我有机会回去这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主刀，应该是培养、指导一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业家。”仰融
我们观察20世纪90年代中后期的企业败局，如三株、爱多、秦池等等，大多数为企业家市场战略的失误，而近5年里的企业败局，如华晨、德隆、铁本、格林柯尔、三九等，无一不表现出强烈的政商博弈的气息。这种特征边要求企业家必须具备一定的政治素养，仰融在商业上展现出惊人的才华，可是却在政商关系的处理上失去理智，以致在事业的巅峰时刻陡然坠落。而造成这一结局的最重要的原因正是政治博弈的失败。
看着仰融的金融和实业上奇迹般的翻云覆雨，着实佩服。每一步确实有勇气却不失分寸。但是一个决定，一个关系的处理却让他戛然而止，不免很遗憾。其实看到这里，会发现企业不是只有利润一件事情需要追求，需要的还有平衡，平衡与很多很多的关系。还有危机处理的意识。而且只能是领导人是企业的，不能企业是领导人一人的，人一走，公司就完，着实可惜。