华为一直是我很向往的地方，一直想要更多的了解，在当当上找了半天，后来看到这本书，在豆瓣上看了下书评，评论不多，有的说写的不错，有的说写得很差。犹豫了半天，终于下定决心买来看一下，结果没有让我失望，作者写得挺实在的，让我对华为有了一个全新的认识，书中描述的华为是个很不错的企业，且不说作者是不是带有很强的感情色彩，至少华为从开始到壮大的经历，对想创业的朋友还是很有借鉴意义的。
创业期值得学习的：
1、 代理 + 自主研发
从组织散件开始，熟悉一个产品的生态链和供应链，再进入自主研发，消化细节，最后再进入创新环节
2、 华为自主研发成功的一个很重要的原因：有很好的创业文件氛围
重视人才，把公司打造成一个家，床垫文化，经常激励员工，关怀员工，吃，睡，工作在华为，工作充满的激情，任正非在创业文化的建立方面起到了很重要的作用。
另外：对年轻员工的信任也是成功的重要因素之一
3、 开始的产品，技术还不如别人时，做好服务非常重要，有利于树立品牌形象
书中讲到了华为在一开始要进入各大通信运营商市场时，很重要的一点在于华为的服务做得很好，而国外的大公司很难在这方面做得像华为一样好
4、 利益分配：利益均沾，而不是创始人独享企业发展成果
采用将本该给华为员工的利益转化成为华为发展资本的方式，让每个人都向华为做风投，利益捆绑，风险共担
绝不让“雷锋”“焦裕禄”亏
5、 坚持自主研发，仔细的分析和研究竞争对手的产品，并消化吸收
反思：
这在《走出软件作坊》时也提到，要对市场中的标杆企业产品进行彻底的分析的研究，列一个借鉴的清单，华为就是这样做的
企业活下来之后
1、 如何解决资金问题
技术转让(电源技术)，以技术换市场、资金的策略
广泛吸引风险抽资，与客户方合作(与各地的邮电系统合作，吸引各由邮件系统投资，这样既解决了资金问题，也不用担心产品的销路了)
创建高科技企事业“买方信贷”，以解早期资金周转之围
客户“利益均沾式”的合作
2、 研发管理
采用矩阵式管理 + 有效的高层管理组织
竖线面向市场机会点， 按业务划分
横线面向技术积累，做核心技术的积累和研究
矩阵结构中，常见的问题是存在两条权力线，华为建立有效的高层管理组织进行协调
思考：
矩阵管理到底有什么样的优势？什么情况下，什么样的企来适合采用矩阵式管理？如果 不采用这种管理模式，会有什么问题？
在IBM、宝洁中也都是采用矩阵式管理思想，有必要全面了解一下
3、 失败的教训
与其它公司合作时，没有认真的考察合作对象，要建立一套规范，对合作公司的远景、价值观、质量体系、品质建设、服务质量等进行全面的考察
闭着眼睛研发，开发前没有进行全面的市场调研和评估
反思：
我想这也是现在公司面临的最大的问题，在产品定义方面做的很欠缺，或都说很不正规，在定义中没有专门的人做过市场调研和分析，只是市场部的头提出一些需求，就开始做了，市场部的人从未论证过为什么要这么做，研发的人更加不关心，由于没有详细的调研和分析，在做的过程中很大的程度上是研发人员想怎么做就怎么做
领导个人决策失误，任正非是华为的教父级人物，为此华为建立了集体决策机制
4、 引入IBM的IPD(集成产品研发流程)
跨部门的看待产品研发
强调一次性的把事情做对，产品做好，90%时间充分调查需求，设计方案，只有10%用于实现
设计之初就引入生产、服务、市场、财务的反馈等
5、 与思科的竞争
寻找好的切入点，形成局部优势
产品有自己的优势
利用能快速响应本地客户需求的优势，走差异化道路
反思：
华为与思科的竞争策略是很值得学习的，我们现在面对Xilinx/Altera就好像当年华为面对思科是一样的，华为走出了一条差异化的竞争道路。我们开始技术上有很大的差距，可以考虑在服务上下功夫，但最重要的是产品要有自己的特点，要在产品定义和市场调研上下功夫，而不是闭门造车
一本书读下来，印象最深的是华为的创业文化氛围，每个员工都充满激情和希望，我想也许激情不是创业成功的充分条件，但至少有了他，会更容易成功。
另外在网上看到一篇分析华为为什么不上市的帖子，觉得分析得很有道理，
http://forum.edc-cn.com/FORUM_POST_75_99967_0.HTM?click_from=1000016162,8106495477,2011-09-21,EDCOL,FORUM_ALERT
特转载如下：
华为的股份结构 – 全员持股
华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论?司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。
商业模式创新 -- 定位为量产型公司而非技术创新型公司
在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？
最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。其实在1998年的接入网，UT卖1800元每线，华为率先推出600元每线，UT消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。ADSL华为也是同样的招数，华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗，事实证明，在整个产品生命周期华为大赚了。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。
华为拓展国际市场也是如此，巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损，2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场的业绩。
擅于打游击战和背后出击的华为，凭的就是不按游戏规则出牌，所以上市对他没有什么好处。
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