题记：在粗读了一遍《大野耐一的现场管理》后又利用连续两个晚上的时间把这本书重新快读了一遍，同时做了下思维导图的读书笔记。书中分的章节太多，导图比较乱，所以转成word文档，做下备注，最深的感受就是现场管理的思想不仅仅是在生产现场，一切流程与事物都存在这个概念，“现场”就是你所处的任何“环境”，你可以改善的地方都可以称之为“现场”。
1 序言
1.1 必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。
这句话是本书的灵魂，一切的一切都是围绕这个宗旨来进行的，三个维度，可以概括为立体空间，即整体的概念，设计、思维、行动需要考虑整体或团队，而不仅仅是某个环节、某个岗位、某个人、某个产品。
1.2 如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的“改善精神”
不断执行PDCA的循环，这也许是丰田的企业文化及命脉。
2 错觉降低效率
2.1 质检女工检查零件的方式
2.2 手工钻孔和机器钻孔的效率问题
我们总有自以为是的时候，总觉得自己顺手或自己感觉对的就是“真理”，并固守自己的方式，其实，真理也是相对的，至少对每个人而言，跳出自己的圈子，才能真正认识自我。
3 失败要以眼见为实
3.1 原来的失败不等于现在仍然失败
3.2 不断改善之前的尝试
不断碰壁，哪怕头破血流，除非你找到可以不头破血流的方法，吸取疼痛的教训，就怕一次比一次更厉害，这才是愚蠢之极。
4 潜藏在常识中的错误
4.1 从常识中跳出来思考问题
5 数学计算的误区
5.1 销售价格-成本价格=利润
5.2 利润=销售价格-成本价格
5.3 销售价格=成本价格+利润
有点像绕口令式的公式，其实侧重点有所不同，所谓“仁者见仁智者见智”，你关注什么，想得到什么，哪些是影响结果的重要因素，每个人都有一个计算的天平，放什么取决于你的思维。
6 不要害怕机会损失！
6.1 不要只想着少赚了多少利润
6.2 误区：“没有钓上来的鱼往往都是大鱼”
6.3 在经济不景气时，一味降低成本可能是陷入思维的误区
保持输赢的平衡，或者说稳健经营才是基业长青之道，暴利下面不知道会是什么？股市中的人不也是如此的心态么？
7 限量经营即低成本制造
7.1 只生产能卖出去的数量
7.2 拳击手为了保持参赛级别，减量保体重，结果不一定好
7.3 成本是用来降低的，不是计算的！！！
即使数量多低成本生产，实际多余的产品也是在库存里面放着，还需要库管进行管理，资金需要协调，卖不出去还白白废掉，与其有这么多的麻烦，不如简简单单的做到恰好，才是真正的节约和控制成本，大道至简！
8 量产更为经济的错觉
8.1 单纯的看生产数量的增加就以为降低成本其实是片面的看问题
8.2 涉及到更多的是加班费、设备购置费、折旧费、少生产的闲置费、多余生产的库存积压、员工的不满损失
9 无效率的动作不代表工作
10 农耕民族更偏好库存
10.1 狩猎民族，没有了去打，迅速吃完分光，再去狩猎… …
10.2 农耕民族，更喜欢先吃一点，储存起来，慢慢吃
11 减产也可以提高生产效率
11.1 减少10%的机器运转，还可以降低电力
11.2 可以用人工的地方不一定用叉车！人是空闲的，省出设备对应的费用！
11.3 尾气的检查是靠电机和压缩机工作，可以的话应该用人去检查。
我们总希望用设备来代替人，其实看来这也是个“误区”，如果在保证人不过度劳累的情况下，我们应该让设备休息，甚至减少产量，只生产恰恰可以卖得出去的数量！！！人与设备应该优化生产流程，不能因为设备不会说话而就拼命用，它会“反抗”的！
12 景气时也应该考虑合理化
12.1 必须通过降低生产成本来进行
12.2 减薪、压榨工人劳动都是不可取的
12.3 穷则钝，经济好转的时候应该未雨绸缪
居安思危，记得在某个企业呆的时候品质管理中有个方法叫FMEA（Failure mode and effects analysis），不知是否是来源于此思想。道理都是相通的，防范做的好，考虑周全，结果才可能更好。
13 准时制生产
13.1 真正的含义是：无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午1点生产， 那么上午11点左右送货过来是最合适的时间，如果上午9点送过来，那么就太早。
纠正了我原来以为的错误认识，1点需要的东西1点到，不占用库存，所谓的零库存也是指流程最优，而不是绝对的0。
14 以提高10倍以上的生产率为目标
14.1 思想意识的转变是根本
14.2 将瓶颈分散，理顺流程。
提高效率不是简单的加人或加设备，反而适得其反，梳理现有的瓶颈，并不断优化才是根本，和《目标》中的鼓手和绳子的比喻有些类似。
15 机器应该能够随时被停止
15.1 自动化就是在出现次品的时候能自动停止
15.2 上面的自动化的主体可以是“人”或“设备”，这个流程怎么设置，停止了后怎么办很重要！
15.3 次品的减少会大大降低生产成本！
降低成本的有一个好的表现形式，次品的出现就是最大的浪费，不仅仅是时间、材料、人力、维修费用等等，次品是表象，由此找到根本才是解决之道。
16 如何更经济地生产
16.1 只生产必要的数量，但是如何把这些数量看做一个过程， 并且让工人们在这个过程中充分地投入工作，才是问题关键
16.2 如果需求量是100个，则以5点钟结束作为界线来生产，让每个人负责更多的工作！ 不能说三点钟生产完了，就结束了当天的工作！
16.3 丰田方式的最难之处在于如何针对要生产的100个，研究出最佳的生产方式！
效率不是经济的根本，“健康且有序”的生产线才是最好的，合理的利用一切资源，充分利用一切资源，将质量控制在可控的范围内，减少次品的产生或可能性。
17 不引进时下流行的机器设备
17.1 首要因素应该是降低成本
17.2 针对危险性高的工作，可能牺牲成本
17.3 自动化程度高到失业率也高就成为另一个问题了
适合的设备才是真正需要购买的，为了赶时髦而购买，增加的是成本！极端点，还会影响这个产业及社会，如果说企业是一个小整体，那整个社会也是一个需要考虑的整体。
由此想到很多企业上ERP也是有点赶时髦，或被忽悠，这个软件“设备”真的是他需要的么，用来干什么，用了后能产生多少效率或价值，能减少多少成本？或增加多少收入？对整体的流程是否有改善，还是就是想来套现有的流程。
18 困境激发智慧
19 成为值得信赖的“亲人”
19.1 在生产现场对生产组长大声批评，而不是批评工人
20 整理、整顿、清扫、清洁、教养
20.1 处理掉不需要的东西称为整理
20.2 需要的东西可以随时拿到称为整顿
20.3 教养是比其它几项更高的境界。
21 可动率与稼动率
21.1 可动率：机器可以正常运转的比率。
21.2 稼动率：没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。
22 标准时间应尽可能的缩短
22.1 应该取10次之中的最短时间作为标准！
最短的才是相对最“正确”的，取平均值是降低自己的要求，想达到改善就需要不断挑战极限，当然，从中找到方法并完善。