从前，有一个无聊的中年男人，从一家录像带商店租了一部《阿波罗13号》，却忘了及时归还，结果被迫交了40美元的滞纳金。中年男人气坏了，发誓要开一家网络租赁商店，客户想看多久就看多久，绝不收滞纳金。于是就有了网飞。
看起来是一个简单明了的故事。程序员根据一个市场痛点，想出一个绝妙的创业点子，创办起一家优秀的公司。
但事实绝非如此简单。网上DVD租赁业务在诞生之初并没有引起太多关注，但随着网飞越来越成功，市场出现了许多跟随者。网飞最大的竞争对手百视达，在发现门店租赁业务萎缩之后，建立了自己的在线租赁系统，上线之初，界面设计几乎照抄网飞。零售巨头沃尔玛，拥有庞大的实体店客户群，也曾推出过在线租赁DVD业务。
同样是在线租赁，网飞成功了，实力更雄厚的百视达和沃尔玛却失败了。
《网飞传奇》对整个过程的详实记录，让我们有机会近距离观摩美国顶尖企业家的重要抉择，同时也让人感慨，从一个点子到可持续的业务，从获取流量到实现转化，从确定方向到建立核心竞争力，每一步都有巨大的鸿沟需要跨越。这其中需要缜密的分析，更需要敏锐的直觉、豪赌的勇气，以及随时准备抛开一切、重新来过的魄力。
· 放弃DVD销售，专注于DVD租赁。
网飞刚刚成立的时候，家庭视频消费者主要从百视达、好莱坞视频、影库等连锁店租看VHS格式的录像带。网飞和DVD厂商结盟，在DVD包装盒里放上网飞的优惠券，这样购买了DVD机的人可以免费从网飞租影片。
但网飞发现一个问题：大多数客户用过优惠券之后，都没有再回来掏钱租影片。尽管与DVD厂商结盟的营销措施吸引到了流量，却没能将他们转化为真正的用户。创始团队想了很多办法：购买打孔卡，一次性租10部影片，日租金99美分，但是都没有效果。
无奈之下，网飞开始销售DVD，他们的第一部影片是克林顿就莱温斯基案提供证词。
哈斯廷斯正式加入网飞后，立即叫停了DVD销售业务，尽管这是当时公司的唯一收入来源。他要求团队必须想办法把租赁业务做成。
团队想了很多措施，并一一进行严谨的测试，但都不奏效。伦道夫还想了一些办法，分别是：
- 家庭套餐：每个月付20美金，可以一次性租6部，没有归还期限，也没有滞纳金。
- 连续交付：用户只要归还了之前的影片，就能自动获得新的影片。
- 队列清单：用户可以将所有想看的影片列入队列清单中，系统从中进行推荐和交付。
伦道夫希望一一测试这些措施，不过哈斯廷斯坚持同时测试。1999年9月，网飞在网站上给一小部分用户提供了由这三个措施组合而成的订阅方案，每月付15.95美金，可以一次性租4部影片。用户转化率立即出现显著增长。于是订阅方案全面推行，网站业务量在3个月内增长300%，每周达到10万张DVD的出货量。
这里还有一个有意思的细节。15.95美元，一次性4部影片，这组数字是怎么得出来的呢？网飞同样做了严谨的实验。他们在专门的测试场所邀请了一批测试对象，给测试对象提供每个月X美元租Y部影片的选择。如果测试对象拒绝，哈斯廷斯就给房内传一张纸条，指示降低价格，或是增加影片数量，最终找到一个平衡点。
· 取消单张租赁，全部改为订阅模式。
在订阅用户数量出现快速增长后，哈斯廷斯决定取消单张租赁业务，网飞唯一的服务方式就是付月费的订阅方案。与此同时，和DVD制造商联合推出的优惠券计划也作废，用户不再是凭优惠券免费租赁10张DVD，而是提供信用卡号，获得一个月的试用期。
这个选择意味着网飞要放弃一部分用户。但哈斯廷斯力排众议，果断推行他的新方案。为了生存，网飞必须将有限的资源集中投入到行得通的模式上。这是哈斯廷斯基于直觉的一次赌博。
在此过程中，哈斯廷斯也曾多次接触好莱坞视频和百视达，希望以一千万出头的价格把网飞卖出去，但巨头们对这个亏本的小生意显然不感兴趣。哈斯廷斯还在自己亲自拉来的投资到位后，血洗管理层，许多初创团队的成员被清走，伦道夫也受到排挤，一些重要职责分给了哈斯廷斯后来招聘的员工。这次不讲情面的清洗，将网飞从一个由文艺青年组成的充满浪漫主义色彩的小作坊，转变成了以工程师为主导的高度重视纪律的公司。
· 优化推荐算法，发起全球竞赛。
网飞2002年5月成功上市，筹资8000余万美元，开始引起竞争对手的注意。2002年中，沃尔玛推出在线DVD租赁，网飞股价跌到5美元。但网飞预测，任何新进入在线租赁业务的公司，都难以复制网飞的用户体验和功能。沃尔玛的网站难以激发用户的想象和强烈渴望，不足为惧。很快市场也得出相同结论，网飞股价恢复到发行价以上，并持续走高。
网飞股价的第二次重挫，源自百视达在线的高调亮相。2003年中，醒悟过来的百视达组建了自己的在线团队。百视达在线几位年轻有为的成员，招募消费者去网飞刺探情报，通过Youtube视频研究网飞的仓库管理，鼓励朋友和家人冒充订阅用户去网飞仓库参观。2004年7月，百视达在线推出测试版，几乎原封不动地复制了网飞的界面设计和订阅业务。市场反应剧烈，网飞股票遭到大规模抛售，股价在一周内下跌60%，重新回到发行价。
不过有一位曾在网飞工作过的基金经理却坚决看多。他的理由是：在表象之下，网飞类似于智库，它创建算法以尽量提高每个客户的长期价值，建立起了一个复杂的配送系统，并持续优化服务成本。 这是网飞业务模式及其长期领先优势中不为人知的部分，使它有别于竞争对手，并有可能继续保持行业领先地位。
网飞的推荐引擎cinematch最初的目的在于，当网站受库存所限，无法提供用户最想看的一部影片时，还能让用户立即找到感兴趣的其他影片。工程师出身的哈斯廷斯亲自参与cinematch的优化，列入订阅用户队列清单的影片，有70%来自cinematch的推荐。Cinematch不仅帮助网飞有效预测和管理库存，还极大改善了用户体验。
在与百视达大打价格战和广告战的同时，网飞于2006年推出一项科学竞赛：任何团队，只要将cinematch预测能力提高10%，就可以获得100万美元的奖金；比赛结束前，在每个竞赛发起纪念日领先的团队，可以获得5万美元。
网飞为此项竞赛提供的数据，包含1亿订阅用户对6万部影视片的10亿次评分，是有史以来公开过的最大数据集。竞赛发起当天，就有超过5000个团队报名，接下来的3年中共有来自186个国家的4万多个团队参加，为了每一次0.1个百分点的进步而竭尽全力。这是全球极客的狂欢。
最后的颁奖仪式在纽约四季酒店举行，哈斯廷斯为优胜者颁奖。典礼结束后，获胜团队还有一个长达一小时的技术说明。到场的记者数量之多，而且几乎每个人都留下来听取了极其晦涩的技术说明。获奖团队后来将奖金捐给了慈善机构。
这一次竞赛，让网飞的推荐算法实现了难以超越的提升。它更是一次成功的营销活动，让网飞成为了硅谷明星，并深入到消费者心中。
·转战流媒体，布局内容制作。
2006年，DVD租赁市场总收入达到270亿美元的极限，此后开始逐年下降。数字交付兴起，Youtube和iTune引起了制片厂和发行商的极大兴趣。迪斯尼首先跟随潮流，将正版影片放在iTune上供用户付费下载。
哈斯廷斯同样看好Youtube。不过此时宽带的普及率还十分有限，网飞最早想到的方案是发售机顶盒。在计算完成本以后，网飞认为机顶盒的价格将超过主流客户的承受能力，于是放弃了机顶盒方案，转而考虑视频播放软件。
这一年，网飞也开始涉足影视剧制作，积极投资那些有价值的低预算电影，希望借这些独家内容，与出租热门电影的百视达进行差异化竞争。这个举动让网飞获得了观众和电影圈的好感。
网飞还和电影明星、电影导演联合举办音乐会和观影会，让凯文·科斯特纳这样的好莱坞巨星与自己的粉丝一起野餐、打棒球，让马丁·斯科塞斯和他的名人朋友设计网飞的假日邮件。可想而知，这家网络公司与消费者建立起了私人化的情感纽带，在每年的消费者满意度调查中领先。
在百视达推出线上租赁、线下任意门店归还的并网计划之后，网飞也宣布推出自己的流媒体服务。用户可以通过网飞的播放软件直接从互联网下载视频，视频的品质和播放的流畅程度完全可以跟DVD播放机媲美。
播放软件包含了记录观影行为的功能，用户重放过哪些片段，跳过了哪些片段，在哪些场景暂停过，需要花多长时间来决定放弃一部影片，全部都有忠实的记录。
这个记录系统比评分系统或者面对面的访谈更能反映用户的真实观影偏好。用户可以为了展示品味而对一部情节拖沓的文艺片赞不绝口，却无法对播放软件掩盖他在80%的观影时间中都快速拖动进度条的事实。
2008年初，网飞的播放软件进入LG机顶盒和XBox，并很快成为200多种互联网设备的预装软件，包括蓝光播放机、各类机顶盒、电视机、笔记本电脑、移动设备等。当然，在百万美金大奖赛中胜出的推荐算法，也整合到程序当中。在哈斯廷斯看来，网飞和Youtube、Facebook一样，是互联网电视的先行者，将取代有线电视、卫星电视等标准化的交付渠道，为用户提供个性化的内容。
《网飞传奇》写到这里，差不多就结束了。2011年，哈斯廷斯又搞了一次大手笔，通过Youtube视频宣布，要将DVD租赁业务和流媒体业务拆分开来，任DVD租赁业务自然消亡。网飞老一批忠实用户的心灵受到了深深的伤害，瞬间就在网飞的博客上留下3万多条充满怨气的回复。网飞股价从305美元狂跌到65美元，一些网飞内部人士也认为，哈斯廷斯已经毁掉了网飞的品牌。
作者对此忧心忡忡，她担心过去一些年的成功让网飞管理层过于骄傲自大，无视用户感受。但她以伦道夫充满信心的话来结束全书。这位被哈斯廷斯驱逐的创始人，后来在硅谷给创业公司担任顾问。针对拆分风波，他说：哈斯廷斯的拆分决策是正确的，正如当年他决定放弃DVD销售，专注于DVD租赁一样。
后来的故事，作者来不及写，但我们都已经知道了。随着《纸牌屋》的热播，网飞再次凤凰涅槃，股价重回300美元，并创下新高。现在，网飞有智能推荐这个护城河，却可能惹来更大的竞争对手：那些传统的内容制作商和发行商。可以想见，未来几年，故事会更加精彩。